Выбор профессии - Страница 13

Когда она в 1994 году пришла в российский офис Microsoft (тринадцатой по счету – до нее софтверный гигант нашел по всей России только дюжину достойных), компания решала ту же проблему – неготовность потребителя воспринять новые возможности не только технически, но и идеологически. Если, например, американскому предпринимателю не приходилось объяснять, что такое компьютер и каким образом он влияет на эффективность бизнеса, то иной российский бизнесмен до сих пор недоуменно пожимает плечами: «А зачем? У меня секретарша печатает».

У самой Ольги таких проблем, видимо, не было никогда. Желание чему-то учиться, осваивать новые аспекты профессии, новые сферы деятельности – у нее в характере: «Я пришла в Microsoft отчасти из любопытства. Тогда у меня уже был немалый опыт работы в российских компаниях. И было очень интересно, как функционирует этот большой механизм с представительствами на всех континентах. В общем, захотелось узнать “великую буржуинскую тайну”».

Обучение в «цитадели буржуинской корпоративной культуры» удалось на славу. Придя в Microsoft на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, в 1995 году Ольга уже возглавила российское представительство, а в 2004 году стала президентом Microsoft в России и СНГ. Фамилия Ольги не пропадала из самых престижных профессиональных рейтингов: ТОР-100 лучших управленцев России (рейтинг Ассоциации менеджеров России), она признавалась руководителем № 1 в российской IT-индустрии (рейтинги Dator Research Company, Ward Howell International, журналов «Компания», «Профиль»). В 2002 году The Wall Street Journal включила госпожу Дергунову в число 25 наиболее успешных и влиятельных деловых женщин Европы, в 2004 году она попала в список 10 наиболее успешных и влиятельных деловых женщин Европы.

«Конечно, красота и профессионализм! – с улыбкой отвечала Ольга на вопрос о собственном объяснении причин такой популярности. – А что еще можно сказать в ответ? Ко всем регалиям нужно относиться с должным уровнем иронии, и уж точно не “бронзоветь”».

При этом ее не стоит считать исключительно «мастером компромиссов». Скорее, основной своей задачей в качестве управленца высокого уровня она видела нахождение баланса между стратегией корпорации и местными реалиями: «Ты можешь принять любое решение, которое считаешь правильным для своего рынка. И можешь достичь успеха и получить награду, но точно так же можешь и проиграть, и тогда последствия будут иными».

Чаще всего ей удавалось выигрывать. В том числе и за счет бескомпромиссности: «Как нас убеждали: продвигайте DOS, кому нужна Windows в стране 286-х компьютеров! Но мы настойчиво продвигали Windows. Когда-то мы – первыми в этой стране – стали продавать не коробки, а лицензии на право установки программ. Что-то такое непривычное, неощутимое. Я хорошо помню, как я закончила презентацию этого проекта и просила дилеров задавать вопросы. Я помню эти хмурые лица. Время показало, что мы были правы. Это так приятно – оказаться правым!»

Еще один приятный момент в работе топ-менеджера – руководить развитием, изменением структуры: «Наверное, это самый увлекательный процесс в управлении: ты изменяешь некие характеристики внутри системы, и система возвращается к тебе обратной связью». Залог успеха такого изменения – информационная открытость и приверженность заданным правилам игры, делегирование полномочий и децентрализованное принятие решений и их подготовка в режиме максимально широкодоступной информации: «Открытость взаимоотношений с персоналом – на мой взгляд, лучшая гарантия лояльности людей… принимать долговременные решения следует в согласии с командой… очень важно, чтобы старший менеджер не делал через голову подчиненного никаких исключений – ни по знакомству, ни для сиюминутной выгоды».

При создании команды Ольга Дергунова особое внимание обращала на целеустремленность кандидата, его упорство и стремление к саморазвитию. Именно с этой точки зрения она подходила, например, к дипломным оценкам кандидатов в IТ-элиту: «Красный диплом является не показателем того, каким “зубрилкой” был человек в процессе получения образования, а то, насколько он стремился быть лучшим. Важны не оценки, а то, что у человека был определенный вектор, к которому он стремился и которого достиг». Сама Ольга Дергунова окончила Российскую экономическую академию им. Плеханова с отличием.

При подборе сотрудников для Microsoft то, из какой сферы пришел человек, кто он по образованию – педагог или географ, – часто не было определяющим. «Я интервьюировала молодого человека, который, как оказалось, окончил какой-то автодорожный институт – что-то такое странное и специфичное, – приводит пример Ольга. – Я спрашиваю – а почему именно этот вуз? И вот тут у человека загораются глаза, и он начинает рассказывать, что всю жизнь мечтал конструировать автомобили, что с детских лет ходил с карандашиком и срисовывал колесики и тому подобное, но, к сожалению, когда окончил вуз – его специальность оказалась не нужна: автопром пришел в упадок. Мы взяли этого человека. Неважно, что он не смог состояться профессионально в области конструирования автомобилей. Важно, что была цель и он к ней шел. Важно наличие этой цели, огонька в глазах, четко осознанного пути».

Одна из проблем управления коллективом ярких людей в том, что в какой-то момент у «звезды» может возникнуть желание гореть самой по себе, а не в команде. А то и «подпалить» руководителя. Однако у Дергуновой – хотя, по ее словам, она и не сталкивалась с подобной проблемой – средство по предупреждению «конфликта лидерства» разработано и успешно применяется. Это постановка новой задачи, более высокой планки.

«Нахождение новых задач, новых горизонтов и предоставление людям, ищущим эти новые горизонты, возможности реализовать свои стремления – самый сильный мотивирующий фактор как для сильных людей, так и для развития организации, – уверена она. – Очень важно находить внутри организации людей, которые являются очагами изменений, полны интереса к дальнейшему развитию… Идеология пожизненного найма в развивающихся системах невозможна. Поэтому, если менеджер принимает решение об уходе, всегда должен быть готов следующий, кто заменит. Иначе система рухнет… Моя задача как руководителя – искать тех первых, которые станут лучшими в сфере своих задач и всегда будут иметь рядом сильных людей, способных развивать эти задачи дальше».

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.