Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - Страница 9

Необходимо выбрать фокус действий на следующий период и ответить себе на стратегические вопросы:

– Какова концепция заведения (какую компанию я строю, каковы ее ключевые характеристики) и как я планирую развивать свой бренд?

– Какова стратегия развития компании (какие планы я строю по развитию)?

– Каковы сроки реализации этих планов?

– Какова вероятность открытия новых заведений, то есть каков прирост в количестве ресторанов?

– Что нужно усилить в работе каждой службы с учетом выбранного плана развития?

– Какова степень текущей удовлетворенности квалификацией персонала?

– Есть ли планы по закрытию ресторанов?

Кто бы ни занимался вопросами управления персоналом – будь то специалист отдела персонала или управляющий ресторана, – ему необходимо осуществлять планирование регулярно и на разные периоды времени:

• на сезон – краткосрочный период;

• на год – среднесрочный период;

• на два года и более – долгосрочный период.

Тактическое планирование

Оно подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. Такой вид планирования необходим для решения текущих задач: открытие ресторана, решение вопросов, связанных с текучестью кадров и появлением новых вакансий, с временным расширением штата (например, открытием летних площадок).

Потребность в персонале

Обязательно учитывайте, что при планировании потребности в персонале ресторана или сети рассматриваются два аспекта:

1. Количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала без учета требований к квалификации сотрудников.

2. Качественная потребность – это понимание должностей в ресторане, характеристик сотрудников, квалификации, уровня знаний, умений и навыков.

Специалисту по HR (или руководителю ресторана) важно понимать, какие навыки необходимы людям для выполнения их работы, какого профессионального уровня должны быть сотрудники.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда оценок:

1. Оценка трудоемкости. Управляющему (или соответствующему специалисту отдела персонала) необходимо составить карту действий для каждого сотрудника ресторана. Для каждого сотрудника определяются: а) задачи, б) действия, в) пространственные и временные характеристики действий, то есть все действия необходимо зарегистрировать (спланировать) во времени. Это позволит ясно и наглядно представить себе логистику ресторана, то, как осуществляется обслуживание гостя; выявить слабые места системы, неэффективные или «тяжеловесные» операции. Возможно, появится решение, как адаптировать те или иные действия или отказаться от них в пользу более значимых. Иногда картина сама подсказывает варианты оптимизации процесса, позволяющие без потерь качества сократить персонал, например, за счет перераспределения или объединения должностных обязанностей.

2. Нормы обслуживания. Этот метод позволяет управляющему (или менеджеру по персоналу) при знании нормативов выработки и объемов планируемого производства подсчитать численность требуемого персонала. Например, один официант может обслуживать от 15 до 20 гостей одновременно при небольшом меню.

3. Экспертная оценка. Это, конечно, крайне субъективный метод, в его основе лежат интуиция и профессиональный опыт самого эксперта, чаще всего руководителя. Особо точным этот метод не назовешь, но не стоит его недооценивать, опыт – серьезный козырь, способный компенсировать дефицит информации.

Чтобы рассчитать требуемое количество официантов для ресторана, надо учитывать следующие факторы:

– количество посадок в зале;

– географию помещения (внутреннюю логистику): как быстро официант может дойти от окна раздачи до гостей, не приходится ли ему бегать каждый раз с первого на второй этаж;

– каковы часы работы ресторана (если он работает, скажем, с 8 часов утра и до 4 часов ночи, один сотрудник не выдержит, необходимо вводить сменность);

– каковы концепция заведения, стандарты сервировки и обслуживания: сложное ли накрытие стола, каковы нормы по скорости отдачи блюд, какова сама подача (нет ли больших тарелок, которые не помещаются на подносе, и т. д.).

Чтобы рассчитать потребность в барменах, надо учитывать:

– концепцию заведения (предлагает ресторан только кофе и вина или сложные коктейли (от этого зависит время приготовления напитков); есть ли контактная стойка (от этого зависит процесс обслуживания);

– задачи для должности (делают ли заготовки – в одном из заведений бармены делали фруктовые чипсы, специальные ягоды, настойки, ледяные шарики и кубики). Кстати, после завершения такой оценки ресторатор может принять решение о пересмотре меню в сторону упрощения;

– дополнительные задачи (в том числе кто моет барную посуду).

Для расчета количества сотрудников производства следует учитывать:

– сложность меню (возможно, потребуется разная специализация поваров);

– необходимое для приготовления меню оборудование и соответствующее число специалистов для работы с ним (например, отдельный стол для пасты или домашний хлеб);

– количество полуфабрикатов, которое планируется использовать в производстве;

– часы работы заведения и т. д.

Текучесть персонала

Это фактор, оказывающий существенное влияние на прогноз потребности в персонале.

К сожалению, текучесть персонала скорее норма для ресторанного бизнеса – рано или поздно с ней сталкивается абсолютное большинство руководителей. Помимо собственно оттока сотрудников, расходов на поиск и подготовку замены текучесть крайне отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, подтачивает корпоративный дух, расшатывает привитые корпоративные ценности. Это, конечно, снижает производственные показатели, негативно влияет на общий результат работы.

Но каким бы неприятным ни был этот фактор, остро не рекомендую пренебрегать им. Напротив, не просто учитывайте его, а проводите качественную и количественную оценку: определите нормы текучести и поставьте систему управления текучестью. Эти показатели не общие для всей компании и могут варьироваться от отдела к отделу: у каждого подразделения может быть своя норма текучести.