Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - Страница 8
1. Создание профиля, шаблона, «идеала» должности.
2. Подбор сотрудника: компания ищет кандидатов, опираясь на профиль должности. Важно, чтобы при отборе компания в большей степени учитывала личностные ориентации, а не профессиональные компетенции. Сравниваются сотрудник и профиль должности, выявляется степень несоответствия. Если степень несоответствия невысокая, человек отправляется на адаптацию (стажировку на должность).
3. По результатам стажировки оценивается уровень сотрудника (степень соответствия должности). Если он приблизился к идеалу, то стажировка прошла успешно, сотрудник начинает работать.
4. Пересмотр профиля должности. Раз в год руководитель отдела обязан пересмотреть профиль должности, внести туда новые необходимые знания, навыки и компетенции (компания развивается, стратегия меняется, технологии не стоят на месте – требования к должности также должны измениться).
5. Создание плана обучения. Ежегодно руководители формируют для своих сотрудников план обучения на год. Сотрудники учатся в течение года.
6. Аттестация по профилю. Раз в год сотрудники проходят аттестацию – это срез, позволяющий оценить успешность годового обучения и степень соответствия новому профилю должности. Аттестация позволяет пересмотреть мотивацию сотрудников.
Профилирование приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.
Именно профиль должности сводит все HR-процессы в единую систему, ясную и понятную для руководителей всех уровней.
Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников идеалу.
Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, относятся не только к качественным, но и к количественным показателям. Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, можно создать систему эффективного обучения и развития персонала.
Кроме того, профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу при ротации кадров.
1. Для создания эффективной и гармоничной команды необходимо, чтобы ценности сотрудников совпадали с ценностями руководителя.
2. Ценности руководителя и всех сотрудников должны следовать из ценностей бренда и соответствовать им. Вся система управления должна ориентироваться на ценности бренда.
3. Для эффективной работы необходимо создать профиль должности и занести в него задачи, компетенции и личностные характеристики.
Следующий вопрос, который задает ресторатор: как рассчитать количество сотрудников?
Ответ 3
Как рассчитать количество сотрудников
Есть вопросы, которые нередко выпадают из зоны ответственности руководителя, и один из них – планирование потребности в персонале. Это наследие прошлого; сравнительно недавно кадровое планирование, в принципе, не рассматривалось вне ситуации дефицита рабочей силы, что было оправданно: таковы были экономическая ситуация, лояльность потребителя, менее жесткая конкурентная среда. Все это давало ресторатору право рассчитывать на то, что он в любой момент и в самые короткие сроки получит необходимое количество работников, которые практически сразу же смогут приступить к делу.
Сегодня рынок диктует условия, при которых растут требования к качеству сотрудников.
Руководители начинают понимать, что для создания эффективной команды придется некоторое время вкладываться в обучение и развитие собственных сотрудников.
Теперь при формировании ресурсов, в том числе и человеческих, приходится ориентироваться не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы. Иначе говоря, становится важным планировать потребность в персонале.
Когда я задаю рестораторам вопрос о том, занимаются ли они планированием этой потребности, почти всегда слышу один и тот же ответ: «Да, безусловно, когда мы открывали ресторан, мы планировали, сколько сотрудников понадобится». Естественно, ресторатору необходимо заниматься планированием потребности в персонале при открытии заведения – без понимания, сколько сотрудников и какие должности должны быть в заведении, невозможно полноценно приступить к работе. Однако часто я сталкиваюсь с тем, что после успешного открытия вопросы планирования больше не поднимаются. В результате и естественная текучесть кадров, и невозможность быстрого открытия второго и третьего заведения становятся для ресторатора проблемой. И зачастую именно компании, находящиеся на этапах быстрого роста, не прибегают к планированию, не видят важности этого вопроса и не уделяют этому процессу достаточно времени и сил, хотя на этапе роста планирование не только возможно, но и необходимо.
К чему приводит отсутствие планирования:
1. Для руководителя ресторана или кафе и отдела персонала вакансии появляются «вдруг», «неожиданно», и обычно «завтра уже некому работать».
2. А что с топ-менеджерами? Подбор сотрудников подобного уровня происходит по мере создания нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется вакантное место. В компаниях часто нет видения наперед: какие новые отделы нужны и как будут развиваться уже существующие. Нет программы набора ключевых сотрудников и согласованного понимания, кто именно нужен, когда и на какие задачи.
Задачи планирования потребности в персонале
Долгосрочное планирование потребности в персонале – это целый комплекс взаимосвязанных действий, зависящих от нескольких факторов. Цель планирования – обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами, построение системы, способной в нужном месте и в нужное время, в нужном количестве и в рамках бюджета заполучить персонал соответствующей квалификации.
Проблема в том, что невозможно построить такую систему, не имея грамотного, обоснованного и, главное, актуального прогноза вышеупомянутых потребностей. Такой прогноз и является основной целью планирования потребности в персонале.
Цель определяет и задачи:
– анализ общего плана развития компании;
– прогноз количества и качества персонала, необходимого для осуществления плана развития;
– оценка необходимых человеческих и финансовых ресурсов.
При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) и о тактическом (ситуационном) планировании.
Стратегическое планирование
Этот вид планирования связан с развитием компании в будущем. Потребность в персонале определенной квалификации определяется в долгосрочной перспективе и напрямую зависит от выбранного курса развития. Например, если ресторан меняет концепцию или есть стратегический план по открытию новых заведений, выходу в другие сегменты или города. Такие глобальные планы требуют разработки стратегии развития человеческих ресурсов, а значит, и оценки потребности в этих ресурсах на всем протяжении работы.
Для того чтобы процесс планирования имел результаты, прежде всего руководителю (собственнику компании) нужно определиться с долгосрочной и краткосрочной перспективой компании.