Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - Страница 6

Изменить размер шрифта:

3. Выделить и обозначить ценности бренда.

4. Перевести ценности на язык убеждений.

5. Провести диагностику понимания и разделяемости ценностей сотрудниками. Принять решения по отношению к тем сотрудникам, ценности которых не совпадают с ценностями компании.

6. Подобрать сотрудников со схожими ценностями.

7. Создать систему управления по ценностям (адаптация, аттестация, развитие, мотивация персонала) и действовать, ориентируясь на параметры бренда (создавать адептов бренда, проводить мероприятия по поддержанию бренда).

Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - i_007.png

1. Исследования и брендинг

Необходимо провести работу по брендингу: выявить целевую аудиторию бренда и смысл потребления, с точки зрения гостя, подумать о его личных выгодах от покупки или посещения, а следовательно, о его личностных ценностях, воплощенных в конкретном продукте или услуге. Упорядочить рыночное предложение и продумать ключевую идею, сформировать характеристики компании, продумать, в чем будут состоять уникальность и индивидуальность вашего бренда для гостя.

2. Описать личность бренда

На этом этапе необходимо описать характеристики бренда: какой он, как действует, как выглядит для других и в чем его особенности. Для проведения такой работы бренд представляют как некую одушевленную личность (либо берут за основу кого-то из организации, кто воплощает собой образ бренда). На этом этапе важно ответить на такие вопросы: что делает, как выглядит, чем интересуется, как живет, какое демонстрирует желательное и нежелательное поведение?

3. Обозначить ценности

После этого нужно распределить позитивные характеристики и недопустимые действия «личности» по логическим категориям – последние обычно представляют ценности компании и служат отправной точкой для формирования ценностных убеждений (правил поведения в компании).

4. Перевести ценности на язык убеждений

После того как ценности подобраны, необходимо перевести ценности на язык убеждений, то есть сделать их не просто словами, а тем, «как мы понимаем эту ценность», описать в поведенческих проявлениях (для последующего использования во всех системах управления), в рабочих моделях поведения – другими словами, в правилах для сотрудников. Их необходимо перевести на язык отделов и направлений, чтобы каждый понимал свои ориентиры. Для того чтобы выделить основные принципы, берется каждая категория и создаются убеждения с использованием формата «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)».

Пример позитивный

В одной ресторанной компании в Санкт-Петербурге в качестве ценностей выбраны «искренность» и «открытость». Поведенческие проявления описаны следующим образом:

– мы открыто рассказываем о том, как мы работаем;

– мы искренне признаем ошибки;

– мы открыты для любых предложений (и сотрудников, и гостей);

– мы не приемлем любые заговоры, группировки и склоки;

– мы не приемлем ложь;

– и т. д.

5. Диагностика

Необходимо убедиться в том, что ваша команда топов – людей, которые имеют непосредственное влияние на продвижение и внедрение ценностей, – разделяет данные ценности. В случае если ценности вызывают эмоциональный подъем, их внедрение и они сами будут поддерживаться топ-менеджерами компании. Если же выбранные ценности для них скорее формат «социально-приемлемого ответа» и в действительности вызывают опасения и тревожность, то в дальнейшем процесс внедрения ценностей, вероятнее всего, будет саботироваться. То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Однако для того, чтобы это стало нормой, оно должно быть полностью принято руководителями компании.

Пример негативный

Управление по ценностям – модное сегодня явление. Часто компании просто ради следования современным тенденциям разрабатывают «корпоративные ценности».

В компании В. ценности «скачали» из интернета, подобрали красивые иллюстрации и вывесили в виде больших картин в головном офисе.

К сожалению (или к счастью), эти ценности ни для кого в организации ценностями не являлись, некоторые сотрудники просто озвучивали их как «пустые слова», придавая им совершенно разный смысл, остальные вообще не знали, что такие ценности в компании заведены.

Чтобы оценить разделяемость ценностей, необходимо продумать методики, которые помогут выявить отношение к той или иной ценности: это может быть и методика ценностных ориентаций М. Рокича, и методика простого интервью, в рамках которого относительно каждой ценности задается ряд открытых вопросов.

Важно

Убедитесь, что сотрудники одинаково понимают провозглашенные ценности, разделяют их и работают по ним.

Для диагностики понимания ценностей используйте методику незаконченных предложений (проективную методику). Бывают сведения, которые редко выявляются в прямом опросе по целому ряду причин, и тогда нужно воспользоваться какими-то способами, чтобы люди высказали свои страхи, опасения и прочее, проявили модели своего поведения, – несколько по-другому, чем в ответ на прямой вопрос. В этом случае сотрудникам дается анкета, состоящая из вопросов, которые представляют собой незаконченные предложения. В них включается проверяемая ценность. К примеру, если имеется необходимость оценить понимание ценности «открытость», можно попросить сотрудников продолжить следующие предложения: «В общении открытость – это…», «Открытость для меня – это…», «Я чувствую, что со мной открыты, когда…» и т. п. Каждый опрашиваемый, таким образом, имеет возможность высказать свою точку зрения, не имея подсказок.

Пример негативный

В одной сетевой ресторанной компании Санкт-Петербурга были определены следующие ценности бренда: «Доверие, профессионализм, открытость и общение». Ценности показались руководителю отражающими концепцию компании и его личный подход к работе и жизни. Оставалось убедиться, что сотрудники ресторанов, и в первую очередь руководители, одинаково понимают, разделяют и принимают выбранные ценности.

Однако на этапе диагностики среди руководителей выявились диаметрально противоположные отношение и понимание корпоративных ценностей. Например, ценность «доверие» понималась некоторыми сотрудниками как «меня надо убедить в своей точке зрения!», под ценностью «открытость» руководители подразумевали не только «не бояться высказать свое мнение», но и «для людей нужно создавать иллюзии, требуется ложь во спасение!» Много разночтений вызвала также ценность «общение»: от «уничтожения границ и дистанций, когда коллектив становится семьей» до «это важно только для тех, кто много болтает».

Понятно, что при таком разном отношении и понимании ценностей руководителям будет трудно опираться на эти ценности в работе.

Одна из проблем при определении ценностей бренда состоит в том, что руководители провозглашают их, но не работают по ним, и поэтому ценности, передаваемые в итоге, отличаются от провозглашенных первоначально.

Важно

Необходимо убедиться, что ценности, которые обозначает бренд, не только написаны на плакате в офисе, но и реально работают.

Воспользуйтесь методикой анонимного анкетирования. Основная идея – проверить, насколько озвученные ценности учитываются в компании (исходя из тех интерпретаций ценностей, которые были даны топ-менеджерами). Сотрудникам выдается анонимная анкета, в которой вопросы-утверждения составлены из корпоративных ценностей. На каждую ценность предлагается серия утверждений, например, «я согласен, что иногда нужна ложь во спасение». В результате можно получить ясную картину использования ценностей в компании.

Оригинальный текст книги читать онлайн бесплатно в онлайн-библиотеке Knigger.com