Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - Страница 11
• определить кадровую политику в отношении персонала: ориентирована ли компания на внутреннюю или внешнюю среду, то есть нацелена ли на удержание сотрудников;
• оценить размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.
2. Сделать количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в сотрудниках. Он базируется на стратегической программе развития компании (план открытий) и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются:
• план по численности и динамике квалификационного состава;
• плановая потребность в дополнительном персонале;
• план высвобождения работников.
3. Произвести анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.
4. Определить потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников, а также в кадровом резерве. Это происходит путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.
5. Разработать организационные мероприятия по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят составной частью в стратегическую программу HR на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).
6. Рассмотреть и утвердить организационные мероприятия на собрании руководства.
Помните слова песенки из детского фильма: «Позабыты хлопоты, остановлен бег, вкалывают роботы, свободен человек»? Конечно, полностью переложить управление рестораном на виртуальные «плечи» автоматизации пока не удастся, но рестораторы уже сейчас могут получать от своей системы управления полезные подсказки, автоматически рассчитанные ресурсные планы и своевременные уведомления о важных событиях.
Как это работает? На основании данных предыдущих периодов строится прогноз продаж с точностью до часа и до блюда. На основе прогноза формируется план продаж. Имея план продаж, система автоматически составляет план производства – сколько закупить продуктов и сделать заготовок и план по персоналу – сколько поставить официантов, кассиров, барменов и кого именно вывести на работу с учетом графика доступности сотрудников и заданного уровня labor cost. То есть система подсказывает ресторатору: в четверг утром на кухне хватит и одного повара, днем понадобится три, а вечером будет достаточно двух.
Один и тот же сотрудник иногда работает в качестве официанта, а иногда – в качестве бармена? Настройте для него индивидуальный график доступности и назначьте ему нужное количество ролей в системе. Для разных должностей ему могут быть назначены индивидуальные ставки. А если у вас несколько заведений, можно отметить, в которых из них может работать этот сотрудник. При планировании расписания система предложит вам назначить смены именно тем сотрудникам, которые доступны в этот период. Вам остается только одобрить эти расчеты или внести нужные поправки – все данные перед глазами!
Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала являются вновь разработанная (либо скорректированная) стратегическая программа HR и комплексный план HR на текущий год, которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу. Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.
1. Планированием потребности в персонале следует заниматься не только при открытии заведения, но и в долгосрочной перспективе.
2. Необходимо управлять текучестью – это фактор, оказывающий существенное влияние на прогноз потребности персонала.
Следующий вопрос, который задает ресторатор: как же найти «своих» людей?
Ответ 4
Как найти именно "ваших" людей
Поиск персонала – важная область деятельности любого руководителя. Особенно в ресторанном бизнесе, где с текучестью сотрудников директор сталкивается ежемесячно. Поэтому в преддверии каждого сезона мы начинаем беспокоиться о том, где и как найти людей и как на сей раз не растерять их хотя бы до конца сезона!
Какие ошибки чаще всего скрываются в системе подбора линейного персонала:
• Анализ источников размещения вакансий не проводится: по привычке размещаются одни и те же вакансии на одних и тех же ресурсах.
• Размещение стандартных вакансий со стандартным текстом в стандартных местах. Кто их читает? Нужны ли вам те, кто их читает? Нужны ли вы тем, кто их читает? Читает ли объявления ваша целевая аудитория? Ресторатор не знает, видят ли его вакансию именно «нужные» люди, кто из них доходит до работодателя, каков процент успешных собеседований и так далее.
• Размещая вакансию в интернете, компания прописывает типичные «критерии подбора» для сотрудников, например: коммуникабельность, целеустремленность, самостоятельность и стрессоустойчивость. Стандартное предложение по мотивации: «дружный коллектив и стабильная заработная плата». Для кандидата такой набор критериев не несет никакой смысловой или эмоциональной нагрузки и не влияет на его выбор.
• Кроме того, часто оказывается, что и для компании эти критерии не являются ключевыми и не создан документ, в котором были бы обозначены действительно важные характеристики, – нет профиля должности, описывающего «идеального» сотрудника.
• Однако даже если компания решила, что, например, «инициативность» – действительно важное качество специалиста, часто оказывается, что не существует механизма оценки обозначенного критерия: по какой шкале, каков минимум у этих показателей, каков максимум?
• Официанты и менеджеры подбираются по каким-то общим критериям, которые спонтанно пришли в голову руководителю: в подборе он опирается, скажем, только на опыт работы кандидатов, не придавая значения остальным характеристикам. В результате команда зала разношерстная, негомогенная; она создает у гостя ощущение, что в ресторане работают «все подряд».
Между тем, чтобы построить эффективную систему подбора, следует ответить на четыре основных вопроса:
1. Какой персонал нам нужен?
2. Где находятся эти люди?
3. Что нужно сделать, чтобы они пришли к нам?
4. Как увидеть среди всех, кто пришел, именно «нужных» и «наших»?
Но самый первый шаг работы с персоналом – создание профиля на каждую ключевую должность. Ведь профиль должности – не просто приблизительное описание приблизительного сотрудника, а четкий, конкретный документ, глядя на который, понятно, кто именно должен работать на этом месте, каковы его основные задачи и в чем вообще смысл существования данной единицы.
Самый первый шаг работы с персоналом – создание профиля на каждую ключевую должность.
Понимая, что за люди нам нужны, мы уже можем думать о том, где эти люди «ходят» и как их «выманить» к нам, как написать объявление, чтобы пришли именно они. Потом мы сталкиваемся с новыми задачами: как не ошибиться на собеседовании, как увидеть именно то, что нам нужно, а не получить «известные всем ответы, которые все равно нам ни о чем не скажут». Что и как спросить, чтобы выяснить сразу и мотивацию кандидата, и его способность работать в команде, и остальные важные для вас вещи.