Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду - Страница 10

От чего зависит процент текучести:

• от отрасли;

• от категории персонала (так как в разных подразделениях компании может быть разный уровень текучести – например, у линейного персонала в разы больше, чем у руководителей-менеджеров);

• от расположения ресторана или сети: в большом городе процент текучести выше, чем в регионах;

• от сезонности (в одних местах персонал летом массово увольняется, в других – наоборот).

Число увольнений в плановый период складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая «активная текучесть»), и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя (так называемая «пассивная текучесть»).

Сравнение текучести для анализа

Ресторатору важно анализировать состояние текучести в разных подразделениях компании (сравнивать между собой текучесть в зале и на производстве; для сетевых ресторанов очень полезно сравнивать текучесть между ресторанами). Такое сравнение позволяет исследовать причины высокой текучести у одного ресторана по сравнению с остальными; причины повышенной текучести зала по сравнению с текучестью производства. Это в свою очередь позволяет задаться вопросом, насколько отличаются условия труда на разных площадках ресторана, или подумать о квалификации руководителей и т. д.

Пример

Анализируем причины текучести

Основные причины ухода персонала из компаний обычно таковы:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;

• несправедливая структура оплаты;

• нестабильные заработки;

• продолжительные или неудобные часы работы;

• плохие условия труда;

• деспотичное или неприятное руководство;

• оторванность руководителей от сотрудников;

• проблемы с проездом до места работы;

• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией);

• изменяющийся имидж организации;

• несложившиеся отношения в коллективе или с руководством;

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Источник: http://balans.ru/ru/library/8/article_39.html

Для выявления причин текучести я рекомендую компаниям ввести практику проведения «выходного собеседования».

Цель выходного собеседования – выяснить истинные причины ухода сотрудника для дальнейшего анализа, понять настроения коллектива и слабые места в управлении и минимизировать негативное впечатление сотрудника от компании.

Вопросы, которые можно задать сотруднику на выходном собеседовании:

• Что послужило причиной вашего ухода?

• Какие положительные моменты в работе компании вы можете отметить?

• Какие отрицательные моменты в работе компании вы можете отметить?

• Как вы оцениваете работу всего коллектива? Какие в вашем коллективе были отношения?

• Как давно вы приняли решение уволиться и нашли ли уже новое место работы?

• Что мы можем изменить в работе ресторана, чтобы у нас она была более привлекательной?

Почему так важно уменьшить негативное впечатление у сотрудника? Ответ очевиден: уволенные сотрудники могут серьезно повлиять на имидж компании на рынке труда – именно они оставляют негативные отзывы на сайтах (черный PR), рассказывают «гадости» друзьям и знакомым о вашей компании и о ее руководителях.

Управление текучестью

Руководителю необходимо уметь управлять текучестью. Возможные решения:

1. Выявлять причины увольнения каждого сотрудника и вести статистику этих причин.

2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Разработать программу ротации персонала (при этом она должна быть прозрачной для сотрудников).

4. Создать систему адаптации сотрудников и систему наставничества в ресторанах с вовлечением других сотрудников.

5. Формировать позитивный имидж компании как работодателя на рынке труда.

6. Создавать рабочие группы сотрудников для совместной работы над задачами.

7. Ввести прозрачную и понятную систему оценки сотрудников.

8. Ввести систему кадрового резерва, планирования карьеры и развития сотрудников. Так, например, руководитель одной региональной сети жаловался мне, что его компания стала «кузницей кадров» для всего региона: сотрудники приходят к ним «поучиться», чтобы потом дороже продать себя другим компаниям.

9. Анализировать качество уходящих сотрудников, чтобы понять, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

Чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, накапливайте данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

Последовательность процесса планирования

Процесс планирования персонала включает в себя следующие этапы:

1. Произвести анализ существующей ситуации:

• подсчитать процент текучести персонала (в идеале по подразделениям), определить причины текучести;