«Вредные» управленческие советы - Страница 6

Всю следующую неделю мы ежедневно находились рядом с первым лицом, фиксируя все его действия в течение дня, анализировали результаты и совместно составляли план на следующий день. В ежедневном плане появился обед, время на «форс-мажор» и «время управленческой тишины», когда руководитель мог обдумать ситуацию, не отвлекаясь на входящие звонки и посетителей. Задача секретаря в этот момент была в том, чтобы ограждать шефа от входящего потока за исключением действительно важных и требующих немедленного разрешения событий.

Постепенно ситуация в компании стала меняться. Уже через 3 месяца наши встречи были перенесены на дневное время, руководитель стал лучше выглядеть и больше успевать. К каждой нашей встрече он готовил план и список вопросов, которые мы должны решить. Ещё через пару месяцев мы провели обучение управленческой команды по планированию рабочего времени. И даже те руководители, которые и раньше составляли планы, нашли в этом инструменте дополнительный ресурс.

Планировать или нет – выбор каждого. Мы уверены в том, что планирование помогает выработать привычку работать над важным, отсекает ненужные дела, способствует формированию гибкости в условиях многозадачности, разгружает голову и дарит время, которого всегда не хватает. Решайте сами.

Р. S. 24 февраля 1466 года в Бельгии состоялся розыгрыш первой лотереи. И с этим праздником мы поздравляем тех, кому планы кажутся скучным и отвлекающим от реальной жизни занятием. Удачи вам!

Перед HR-руководителями часто стоит задача повышения привлекательности бренда компании как работодателя. Она понятна и обоснована. Ценные кадры – один из драйверов роста компаний и причина их конкуренции на рынке труда.

Привлечь достойных кандидатов – задача важная. Но ещё одна, не менее важная задача – не потерять ценных сотрудников. Потому что они приходят В КОМПАНИЮ, а уходят ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ. И об этом наша история.

Собственник пригласил нас поработать с одной из его компаний, показатели текучести персонала которой значительно превышали аналогичные по рынку. Компания предлагала рыночную зарплату, медицинскую страховку, современный офис, парковочные места, возможность карьерного роста и индивидуальное обучение. На первый взгляд объективных факторов для высокой текучести не было. Стали разбираться.

Кого искала компания? Инициативных, ответственных профессионалов, с амбициями и «горящими глазами», которые готовы и способны реализовывать новые идеи и внедрять новые практики. Находили. Принимали. Но такие специалисты надолго в организации не задерживались (хотя организация, теряя рыночные позиции, крайне нуждалась в прорыве и новых идеях).

Попадая в компанию, сотрудники сталкивались с руководителем, стиль управления которого можно охарактеризовать как ультраавторитарный. Руководитель был нетерпим к критике, не выбирал выражений, общаясь с сотрудниками. Главной ценностью в управлении он считал способность руководителя обеспечить «железную дисциплину» и «беспрекословную исполнительность». Вот несколько его управленческих «секретов», которыми он с нами охотно поделился:

– «Авторитет руководителя – это когда тебя боятся и уважают! Нет авторитета без страха».

– «Чтобы влиять, надо уметь подавлять личность и волю! Ты на работе – будь добр исполнять поручения».

– «Надо хвалить, но редко. Похвалу надо научиться ценить. И заслуживать!»

– «Я как ветеринар точно знаю, когда лечить, а когда усыплять…»

Видимо, руководитель делился своей управленческой мудростью не только с нами, потому что за глаза его так и называли – «ветеринар».

В компании оставались те, кто буквально воспринимал крик: «Бегом ко мне в кабинет! Быстро!». Они верили в абсолютную власть и право руководителя ими распоряжаться и «не знали» или уже «забыли» про то, что не только руководитель выбирает себе сотрудников, но и сотрудник выбирает руководителя. Тюрьма, как правило, в голове.

Разобравшись в ситуации, собственник сменил руководителя компании. Новый руководитель сначала не мог понять, почему его преследует ощущение, что сотрудники компании «вернулись с войны и не могут привыкнуть жить в мирное время». И ему пришлось приложить немало усилий, чтобы сотрудники научились работать, не боясь с ним взаимодействовать.

Р. S. 3 марта 1861 года Александр II отменил крепостное право. Помните популярную в 90-х годах рекламу банка «Империал»?

– Стрижём, Ваше Величество, чтобы не улетели!

– Кормить надо лучше – они и не улетят…

С момента отмены крепостного права прошло более 150 лет. Некоторые руководители и сотрудники об этом забывают – напоминаем!

Главе компании никогда не следует забывать, что он всегда на виду. Любой сотрудник, проработавший хотя бы полгода, с лёгкостью сможет повторить любимые фразы руководителя, его типичные жесты. Сотрудники точно знают, что нравится начальнику, а что вызывает его раздражение. Знают и умеют это использовать.

Те сотрудники, которые определились с дальнейшей карьерой и желанием тоже стать руководителями, будут воспринимать своего шефа либо как пример, достойный подражания, либо как антипример, чтобы никогда не повторять его поступков.

Положительным или отрицательным героем руководитель станет в зависимости от того, как он действует. Потому что именно поступки, а не слова определят его управленческую славу.

На эту тему у нас две короткие истории. Как обычно, из практики.

Однажды нас пригласили в компанию, расположенную в одном из особняков в центре Москвы. Собственник, он же генеральный директор, жаловался нам на низкую производительность труда, нежелание сотрудников вовлекаться в «общее дело», «потухшие глаза». Наша задача как консультантов была в том, чтобы найти причины происходящего и реализовать проект по повышению мотивации и эффективности работы.

Довольно скоро мы стали свидетелями двух интересных ситуаций. Как-то после утренней планёрки и сформированного плана действий на день руководитель вышел с чашкой кофе в open-space и долго рассказывал о себе: про спортивное прошлое, бизнес-успехи молодости, катание на лыжах, бабушкины пирожки. Потом он стал осуществлять «мотивационное воздействие» на сотрудников, рассуждая про важность корпоративной культуры, бизнесценности и командный дух. Вернувшись к себе в кабинет с уже остывшим кофе, он поднял трубку и вызвал к себе по очереди всех подчинённых с отчётом о статусе данных утром поручений. Позже в разговоре с сотрудниками мы выяснили, что это была нормальная практика работы шефа. Так мы узнали об истинных причинах низкой эффективности.

Вопрос с мотивацией также быстро прояснился. Бизнес компании был связан с масштабными проектами и нерегулярным поступлением крупных сумм. И хотя кассовых разрывов удавалось избегать, выплата зарплаты «день в день» была редким и приятным исключением. В один из дней, когда сотрудники ожидали денег, руководитель вышел к ним с двумя новостями. Первая – о том, что с получением зарплаты придётся подождать минимум две недели. И вторая новость – предложение порадоваться за него, потому что он купил себе часы, о которых давно мечтал. Причины демотивации тоже можно было больше не искать.