Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё - Страница 21

Закон Коуза, когда-то объяснивший смысл развития гигантских корпораций, в наши дни объясняет, почему традиционные корпорации всё чаще отодвигаются на обочину бизнеса другими, новыми типами компаний.

Так называемая деловая сеть,[95] или b-web — это новый тип компании. B-web несколько компаний, совместно представленных в Интернете. Каждая из них сохраняет свою индивидуальность, однако взаимодействует с другими, создавая тем самым больше, чем каждая могла бы создать в отдельности (даже в самых радужных мечтах).

Деловые сети представляют собой новый тип сотрудничества между предприятиями. Это не простая надстройка к старой корпорации, вроде нового сорта сигар, предлагаемого в яхт-клубе для высших руководителей. B-web — это волна, которая вот-вот нахлынет и с головой накроет весь этот яхт-клуб.

Всего лишь пару лет назад музыкальный бизнес контролировался небольшим количеством компаний, ведущих свою историю с индустриальной эры, наподобие Sony или PolyGram. Они были крайне обеспокоены развитием МРЗ, бесплатного протокола сжатия цифрового аудио. Однако, несмотря на все их усилия, деловая сеть, связанная с МРЗ, быстро приобрела ясные очертания и представляла собой в конце 1990-х поставщиков контента, наподобие MP3.com; производителей оборудования, например Rio МРЗ-плеера (предшественника iPod); технологии распространения, такие как программа Napster, созданная девятнадцатилетним Шоном Фэн-нингом[96]; и огромное количество тинейджеров, у которых была большая любовь к музыке, мало денег и убеждение в том, что «информация хочет быть бесплатной/свободной».

До появления Интернета эти многочисленные группы людей не могли найти друг друга — затраты на поиск были слишком высоки. В Интернете такие затраты практически не существуют. Тинейджер находит в ходе странствия по Сети сайт MP3.com, рассылает письмо с новостью о сайте своим друзьям по электронной почте, и с этого момента b-web начинает существовать.

К 2000 году, когда звукозаписывающая индустрия соизволила обратить внимание на эти факты, b-web МРЗ-файлов достигла критической массы. Через Интернет стало возможным загружать десятки тысяч музыкальных файлов, деятельность одного лишь Napster, по оценкам компаний, обошлась им в 300 миллионов долларов упущенных продаж.

Музыкальная индустрия пытается запускать один за другим дорогостоящие судебные процессы против компаний, распространяющих музыку в Интернете, и даже против клиентов этих компаний. Звукозаписывающие компании упорно пытаются защитить старый способ ведения бизнеса, не стараясь при этом хотя бы подумать о каком-либо новом.

Рост сетей не означает, что компании перестанут вертикально интегрироваться и привлекать знания и способности внутрь своей структуры. Любой компании нужно постоянно оценивать свои границы для того, чтобы соответствовать изменчивым требованиям и возможностям в каждый момент времени. Это означает, что решения о границах бизнеса лежат в самой сердцевине стратегии. Какие способности сотрудников нужны нам внутри, а какие можно оставить снаружи? Если наша сеть распадается, как мы делим её останки? Как мы можем быть уверены в том, что получим свою часть заработанного?

Хорошую работу недавно проделала компания Apple. Она выстроила сеть, в которой получает основную часть заработанного. Компания взяла микрочипы (разработанные Motorola и другими компаниями), поместила их в iPod (созданный компанией Foxconn), наняла разработчиков для создания программы iTunes, а затем предоставила доступ к цифровым музыкальным файлам (созданным музыкантами). В результате появился уникальный и крайне успешный проект, интересный для покупателей. Тем не менее большая часть денег в этой b-web перечисляется звукозаписывающим компаниям, потому что на ваш iPod ценой 300 долларов можно записать песен на 8 долларов. Поэтому, если компания Apple хочет увеличить долю собственных поступлений от проекта, ей имеет смысл подумать о собственном музыкальном бизнесе. Так что будьте готовы к возвращению Apple Records. На самом деле Apple уже сейчас предлагает музыкальный контент, который можно заказать только через iTunes.[97]

Нетрудно заметить, что сотрудничество в деловых сетях строится не на основе взаимной любви. Нередко участие или руководство такой сетью требует изрядной гибкости в определении взноса каждого из участников и распределении результатов деятельности. Для компаний, управляющих сетью, обычной проблемой и источником головной боли может стать сговор партнёров.

Некоторые из упомянутых нами выше компьютерных компаний крайне обеспокоены ростом тайваньского производителя под названием Foxconn — компании с оборотом 30 миллиардов долларов, ставшей в последнее время крупнейшим игроком в отрасли. Foxconn предлагает отличные цены, так как имеет огромные производственные мощности в Китае. Однако, как сказал нам один руководитель компьютерной компании, «я боюсь того, что проснусь как-нибудь утром и узнаю, что они переместились вверх на одно звено и стали моим конкурентом, а не поставщиком. Их низкие цены — как наркотик, я их люблю. Но я им не верю».

Нечто, что можно назвать «предприятием 2.0», уже ставит свои паруса и готовится плыть в идеальном шторме. Тем временем, усиление глобализации требует от лидеров b-web глобальных действий.

Разумеется, как только речь заходит о создании глобальных деловых сетей, на ум большинству менеджеров приходят Индия и Китай. Бизнес-пресса обычно пишет об аутсорсинге и офшоринге. Это правда, но на самом Деле картина гораздо шире. Вопрос заключён не только в этих двух понятиях. Мы видим, как перетряхивается вся социальная, политическая и экономическая ткань, покрывающая нашу планету. То, что происходит сейчас, в долгосрочной перспективе будет иметь куда более серьезные последствия, чем промышленная революция.

В заключении отчёта Национального совета по разведке США[98], озаглавленного «Создание карты глобального будущего»[99], сказано: «Комментаторы называли 1900-е американским столетием. Лидеры XXI века уже занимают своё место — это Азия, во главе с Китаем и Индией». Китай уже стал мировым производственным цехом, а Индия — мировым офисом. Потенциал этого региона (уже получившего название Chindia, или Киндия) — население, составляющее треть мирового, огромные внутренние рынки, дешёвая и высококвалифицированная рабочая сила, а также правительственная политика, способствующая притоку капитала. Всё это заставляет полагать, что мир в настоящее время находится на переломном моменте истории.[100]

Некоторые высказывают сомнения в том, что у этих стран хватит ресурсов для глобального лидерства в сферах научных исследований или создания по-настоящему инновационных продуктов и услуг. Обе страны вынуждены отдавать существенную часть своего финансового и людского капитала на решение проблем инфраструктуры, здравоохранения, систем социального обеспечения и школьного образования. Не решив эти проблемы, они не смогут оставаться конкурентоспособными в условиях экономики, основанной на знаниях.[101] Тем не менее Мадхав Бхаткули[102] из индийского фонда TCI New Horizon Fund говорит: «Перед глазами Китая и Индии находится много низко висящих фруктов. Наши низкие производственные издержки позволяют нам выбрать любой из них — например, технологию, позволяющую послать человека на Луну!»[103]