Венчурный менеджмент - Страница 9

Необходимость распространения передовых технологий обусловливает проблему кодификации знания, т. е. перевода его из имплицитной в эксплицитную форму. В результате кодификации знания превращаются в информацию, которая может быть передана через информационную инфраструктуру.

Для любого современного предприятия, работающего в условиях неопределенности и риска (а риск является неотъемлемым атрибутом экономической деятельности), стоит проблема выживания, обеспечения непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе решения проблемы лежит деятельность по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Для предприятий, работающих в высокотехнологичных и конкурентных отраслях, постоянно актуальна проблема создания новых источников конкурентных преимуществ в изменчивом внешнем окружении, т. е. проблема поддержания и повышения конкурентоспособности.

В последние десятилетия в сфере стратегического менеджмента возникло новое аналитическое направление – ресурсный подход, основоположником которого можно считать Э. Пенроуз, опубликовавшую в 1959 г. книгу «Теория роста фирмы», в которой современное корпоративное предприятие представлено как организация, администрирующая набор человеческих и физических ресурсов. Люди и команды людей, оказывающие фирме услуги, постоянно обучаются тому, как наиболее эффективно использовать производственные ресурсы фирмы, предоставляя тем самым фирме такие производственные возможности, которыми не обладает никакая другая фирма, работающая в той же отрасли, но не накопившая такого опыта [Penrose, 2009]. Э. Пенроуз рассматривала технологию и промышленные исследования и разработки в качестве одного из источников новых возможностей для продуктовой диверсификации.

Для достижения устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы должны отвечать [Крог, 2001] следующим четырем критериям:

• формировать ценности в системе клиента;

• быть оригинальными по сравнению с конкурентами;

• быть трудноимитируемыми;

• быть труднозаменимыми.

Два последних критерия особенно важны для формирования конкурентных преимуществ.

Ресурсный подход увязывает устойчивость конкурентных преимуществ с трудностью имитации знаний. В качестве имитационных барьеров выступают квалификация кадров, уникальность знаний, специальная информация, объекты интеллектуальной собственности (патенты, товарные знаки), степень подготовленности потребителя и производителя, каналы коммуникации. Основная часть этих барьеров прямо или косвенно сопряжена со знаниями и их развитием.

Кроме того, устойчивость конкурентных преимуществ предприятия объясняется наличием у него неосязаемых активов. Такие активы являются реальным источником конкурентоспособности и ключевым фактором адаптации предприятия к внешним условиям по трем причинам: трудности накопления; возможности использоваться многократно и параллельно; способности выступать одновременно в роли затрат и результатов хозяйственной деятельности. Неосязаемые активы содержат компоненты, затрудняющие их имитацию или передачу [Крог, 2001].

Имитационные барьеры и неосязаемые активы очень схожи, так как важнейшим компонентом тех и других являются знания. Лицензии и патенты базируются, например, на знаниях разработчика, базы данных можно отнести к категории кодированных знаний, а персональные и организационные сети строятся и функционируют, прежде всего, благодаря трансферу имплицитных знаний.

Если знания рассматривать в качестве оригинального, трудно-имитируемого и труднозаменимого ресурса, то управление ими выдвигается на центральное место в конкурентной борьбе. Поскольку технологии представляют собой информацию, специфический вид знания, то их роль в конкурентной борьбе очень велика.

Инновационные технологии играют ведущую роль в совершенствовании производственного процесса, обновлении ассортимента и номенклатуры продукции, снижении себестоимости продукции, введении новых прогрессивных принципов управления, т. е. создают основные конкурентные преимущества. Как отметил М. Портер, «технологические изменения все более рассматриваются как имеющие самостоятельную ценность, и любое технологическое нововведение, которое применяет фирма, рассматривается как положительный фактор» [Porter, 1998, с. 132].

Инновационная технология может влиять на конкурентное положение предприятий и отраслей в нескольких направлениях:

– создавать барьеры для входа новых предприятий на рынок, вызывая эффект экономии от масштаба и изменяя, например, требования к объему первоначального капитала;

– изменять договорные отношения с покупателями путем дифференциации продуктов и услуг;

– создавать возможности для замены оборудования;

– изменять структуру затрат и рамки традиционно сложившихся отраслей.

При разработке стратегии предприятию важно сосредоточиться на «тех технологиях, которые могут оказывать наиболее устойчивое влияние» [Porter, 1998, с. 169] и отвечают следующим четырем требованиям.

1. Смена технологии сама по себе снижает издержки или вызывает возможности дифференциации, а фирма имеет устойчивое технологическое лидерство.

2. Смена технологии вызывает сдвиг структуры издержек в пользу фирмы или дает ей возможность производства уникальных продуктов.

3. Переход к новым технологиям вызывает, помимо преимуществ от использования самих технологий, инновационный добавочный эффект.

4. Изменение технологии принципиально меняет структуру отрасли промышленности.

Поскольку правильно выбранные технологии являются основой успешной инновационной деятельности и фактором долгосрочной конкурентоспособности, технологические решения должны включаться в практику разработки стратегических управленческих решений.

В этом аспекте технология может пониматься как набор стратегических ресурсов, используемых предприятием в текущей и будущей инновационной деятельности. Действия предприятия в отношении его технологических ресурсов могут, таким образом, оказать существенное влияние на его инновационную способность, т. е. способность создавать долгосрочные конкурентные преимущества в динамичной внешней среде [Теесе, 1997].

Для осознания того, в чем именно состоят эти преимущества, и для определения направлений совершенствования технологического потенциала предприятия необходимо исследование по ряду направлений [Враккинг, 1991], представленных в нижеследующей таблице.

Таблица 2.1. Основные направления исследования технологического потенциала предприятия

Компания, четко представляющая фактическое состояние и потенциал технологии, может правильно определить технологическую стратегию. Одновременно оцениваются и риски, связанные с применением выбранной стратегии (возможный дефицит сырья, неблагоприятное развитие цен на энергию, ужесточение экологических требований). Компания должна также знать, насколько новая технология совместима с текущим и будущим производством в организационном и кадровом планах. Необходим систематический анализ технологических возможностей и их реализации путем эффективного управления технологией.

Предприятие, разрабатывающее, приобретающее и применяющее современные технологии, сталкивается с тремя основными проблемами. Для успешного функционирования ему необходимо:

– быстро осваивать новые технологии;

– эффективно использовать их для производства товаров и оказания услуг в соответствии с потребностями рынка;

– постоянно оптимизировать применение технологии, материальных и трудовых ресурсов.

Проблемы, связанные с выбором технологий и управлением ими, представлены на рис. 2.2.