Управление рестораном, который любит прибыль - Страница 6

В случае сетевого проекта в работу с качеством могут быть вовлечены бренд-бармен (по ситуации в барах в каждом ресторане), бренд-шеф (по ситуации на производствах в каждом ресторане), директора ресторанов (по вверенному ресторану полностью), шефы ресторанов (по вверенному производству вверенного ресторана), менеджеры ресторанов и су-шефы (по ситуации на производстве, в баре и в зале в течение смены).

В целом ответственным за внедрение и использование системы качества обычно является генеральный директор компании. А лучше всего, чтобы сам собственник понимал, что данные системы сохраняют денежные средства внутри компании, а значит, являются рычагами финансового управления бизнесом.

Внутренние системы работы с качеством должны включать в себя создание и совершенствование стандартов, их внедрение, а также замер качества работы ресторана, анализ результатов и принятие решения по корректировке ситуации.

Необязательно создавать отдельную службу по работе с качеством. Многие компании перераспределяют обязанности среди существующих специалистов ресторана. Но, для того чтобы этот подход заработал эффективно, важно применять так называемое видение ресторатора и развивать его в максимально большом количестве ваших сотрудников. Уверена, вы слышали эту фигуру речи. Многие из вас говорят: «Когда меня друзья приглашают в какой-то ресторан хорошо провести время, я вижу все «косяки» заведения, и для меня этот поход не всегда в радость». Набираясь опыта, мы становимся эмпатичными (чувствительными) к малейшим неточностям, ошибкам в работе даже не своего ресторана. Но это происходит не сразу, такое видение появляется не с первого дня работы (см. рис. 5 на стр. 31).

1. Чтобы уметь видеть ошибки, нужно прежде всего понимать, что есть идеал, в чем выражается отличная работа, что такое чистота, достойный сервис, вкусная еда.

Почему одно действие ошибочно, а другое верно? Я предлагаю отталкиваться от потребностей ваших гостей.

Смысл правильной работы ресторана в том, чтобы делать так, как представляется идеальным для ваших гостей.

2. Чтобы уметь видеть ошибки, недостаточно понимать идеал, важно просто уметь видеть.

Есть такое выражение – «замылился взгляд». Да, нам важно, чтобы взгляд ваших сотрудников всегда был свежим и острым, чтобы ваши ребята могли видеть зоны неэффективности в работе. Практикуйтесь в этом, постоянно учитесь находить ошибки – в своей работе или в работе любого другого ресторана.

3. Мы должны уметь не только видеть, но и делать выводы, понимать, что стоит за той или иной ошибкой.

Более того, у нас должно быть умение прогнозировать дальнейшее развитие события в этом заведении, исходя из обнаруженной ошибки. То есть мы понимаем причины ошибки и куда приведет эта ситуация ресторан, если он не исправит эту ошибку. Чтобы научиться это делать, нужно просто это делать. Вести дискуссии вокруг этой темы. Нужно прежде всего собрать команду, члены которой обладают зрелым взрослым отношением к чужой критике. Более того, специалисты таких команд должны постоянно стремиться узнать, «что не так». Это должно быть нужно им как воздух, потому что свои недоработки они считают зонами своего развития и развития всего ресторана в целом.

4. «Видение ресторатора» – это не только о понимании идеала и умении видеть несоответствия.

Видение всегда окрашено эмоцией нетерпимости, непринятия, стремления изменить, улучшить, отказ от участия в том, что неправильно. Ваш коллектив должен рьяно стремиться навести порядок в текущей работе.

Вот в этом случае от всего процесса будет польза (см. таблицу 1 на стр. 32).

Рис. 5. Составляющие видения ресторатора.

Таблица 1

Если, ознакомившись с этой таблицей, у вас появилось желание развивать в ваших сотрудниках видение ресторатора, вы можете действовать следующими методами:

• Прежде всего помните: вы сами, ваша работа и ваши подходы как руководителя являются примером для сотрудников. Ваши подчиненные вас «зеркалят», повторяют, поэтому самый хороший стимул для развития – ваш пример во всем.

• Конечно, чтобы люди знали, что есть идеал, им нужно о нем рассказывать.

Поскольку ресторан – это огромный, бесконечно меняющийся организм, рассказывать про идеал придется постоянно. Не нужно нервничать и злиться по этому поводу. Пора принять свою новую роль: вы – Учитель, и это навсегда. И дело не в том, что вас окружают глупцы, а в том, что работать в ресторане непросто.

• Чтобы ребята умели видеть ошибки, важно научить их этому:

1. Заведите бланк оценки, в котором должны быть описаны правила работы идеального ресторана. Использование бланков оценки помогает людям научиться делить ресторан на зоны и анализировать порядок в них. Также, используя бланки оценки, в которых прописан идеальный образец работы и ресторана, сотрудники смогут понять свои ошибки.

2. Можно использовать практику «Тренируюсь-обсуждаю»:

– выделите зону ресторана, на которой будете практиковаться;

– в ограниченное количество времени быстро осмотрите ее сами;

– опишите письменно все, что в ней увидели;

– попросите коллегу или своего руководителя сделать то же самое;

– сравните то, что получилось, и обсудите результат – кто что увидел или пропустил.

3. Еще одна практика – «Ищу секреты».

Секрет – это ошибка, несовершенство, проблема, которые либо появились естественным путем в зоне анализа, либо были созданы нарочито для практики развития видения ресторатора.

Например, бумажка, брошенная вами под стол, нарушение сервировки стола и проч. – в зависимости от того, что вы хотите развить в сотруднике (умение видеть беспорядок, ошибки в сервисе). Действуем так:

– руководитель создает в некой зоне «секрет»;

– затем он просит сотрудника его найти за ограниченное количество времени;

– по результатам поиска обсуждается то, что получилось.

Наличие видения ресторатора у команды я считаю одним из признаков присутствия в ресторане работающей внутренней системы качества.

Правила создания и совершенствования стандартов, а также полезные материалы предложены в подглавке 1.6, а также в Приложении 2.

Для того чтобы внедрить, запустить в ресторане внутренние системы качества, стоит использовать обучение и наставничество. Об этом можно прочесть в книге «Управляем рестораном, который любит гостей», а в подглавке 5.2 данной книги я описываю дополнительные технологии развития сотрудников.

Приведу пример из жизни одного ресторана. В аэропорту в кафе (сетевое, федеральное, популярное) я попросила сделать мне кофе с молоком. Через 5 минут официантка сообщила, что ждать нужно еще 10–15 минут. На мой вопрос о причине она ответила: «У нас проходит проверка нашей внутренней службой качества, она отвлекает единственного сотрудника, который может сделать вам кофе. Пока проверка не закончится, делать кофе не начнут». Я представила этого специалиста службы качества, который, облеченный властью своей должности, со всем рвением к работе проверяет бар. Очевидно, что этот работник и его руководители как-то иначе, чем я, понимают смысл и цель функционирования службы качества.

Внутренняя служба качества, по моему пониманию сути ресторанного бизнеса, должна иметь следующие цели:

А. Прежде всего обеспечивать качество на каждом рабочем этапе ресторана. Это не просто про контроль сотрудников, это установление проблем и устранение их причин. Система должна обеспечить комплексное управление качеством, позволяющее вскрывать причинно-следственные связи, обнаруживать проблемы, искать и объяснять пути их устранения. Для этого сотрудникам службы важно быть авторитетами в коллективе.