Управление рестораном, который любит прибыль - Страница 11

При анализе динамики работы процессов ресторана и его сотрудников наблюдайте изменения показателей в сторону «+» или в сторону «–». Так вы сможете понять, каким образом на результате сказываются ваши решения. Данный анализ учит команду руководителей понимать взаимосвязь между вынесенным ранее решением, его реализацией и полученным в ресторане реальным результатом работы. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана.

Недостаточно уметь анализировать данные и принимать решения по правилу ППР, важно заниматься качественной реализацией решений, иначе результат может быть искаженным. Чтобы способствовать реализации решений, стоит использовать ресурс в виде Комитета по качеству. Это собрание специалистов, которые могут повлиять на реализацию решений. Обычно этот комитет собирает руководитель Службы качества (если таковой есть в компании) либо директор ресторана. Собирается он не реже раза в месяц (в случае напряженной ситуации с качеством работы это стоит делать чаще). Цель данного собрания – скоординировать работу всей команды по устранению обнаруженных проблем.

Цель у нас одна – сделать ресторан еще лучше.

На комитете должны быть проработаны следующие темы:

• Что происходит в нашем «королевстве»? Для этого нужно детально проанализировать результаты работы ресторана (или сети). У вас много данных: замеры по внутренней системе качества и данные из источников внешней, собственные наблюдения и выводы. Более того, вы можете все это связать с финансовыми результатами работы ресторана.

• В чем причины возникших ситуаций? Почему произошло то, что произошло?

• Что будем делать? Как стать лучше?

• Как реализовать решение? Все ли делаем, как решили и с нужной ли скоростью? Для этого надо оценивать качество реализации решений, то есть спрашивать с исполнителей. Своими вопросами и вовлеченностью мы постоянно поднимаем значимость задачи.

Участниками комитета должны быть не только те, кто нужен для принятия решений, но и те, кто нужен для реализации решений. Например, необходимо, чтобы специалист поработал и устранил технические проблемы в ресторане, значит, нужно, чтобы он присутствовал на комитете и рассказывал о том, как он реализует решения.

Если у вас сеть, вы сможете сравнивать заведения и степень динамики их результатов. Можно применять технику «The Best Practices» – это поможет стимулировать улучшение ситуации в ресторанах сети. Необходимо выделять лучшие действия сотрудников и рассказывать об этом другим ресторанам, внедрять на остальных предприятиях. Некоторые компании накапливают такую информацию в своих архивах и используют как знание.

Есть масса методик работы с результатами замеров по системе качества. Главное не то, какую вы выберете, а то, чтобы вы вели постоянную работу по улучшению ситуации в вашем ресторане. Стремитесь сделать его идеальным, удивительно комфортным для ваших гостей. Помните, что, управляя качеством работы, мы управляем выручкой и прибылью вашего ресторана.

Иногда, когда люди обсуждают что-то, оказывается, что говорили они о разном, а слова применяли одинаковые. Часто происходит путаница в терминах. Поэтому в разговоре о стандартизации я хочу начать с того, чтобы пояснить, о чем пойдет речь. Стандарт – это правило, система, которая необходима для максимально слаженного и эффективного функционирования предприятия. Стандартизация – это процесс, который не только позволяет появиться стандартам, но и делает так, чтобы правила стали частью компании и реализовывались на 100 процентов; его результатом должны быть не просто прописанные правила, а такие системы, которые удобны и эффективны для данной компании. Стандарты (правила) должны быть имплементированы в компанию и качественно функционировать внутри нее. Тем, кому довелось поработать в компаниях без правил и систем, где нет договоренностей между руководителями, понятно, каким образом утекают деньги таких предприятий.

Стандартизация, являющаяся процессом, сама состоит из нескольких этапов.

ЭТАП 1. Описание, осмысление, фиксация правил и систем. Есть бизнесмены, которые говорят: «Зачем заниматься качеством, стандартизацией, ведь ресторан и так работает, все у нас хорошо». К этой фразе хочется добавить всего одно, но очень важное слово – «пока», пока все хорошо. На своем веку я видела разные отношения к стандартизации. Есть те, кто относится к ней с предубеждением и напряжением: «Зачем это делать? Лучше брать сообразительных сотрудников, и пусть они сами рулят рестораном. Главное, чтобы они были опытны». Высококвалифицированных специалистов в ресторанном бизнесе в России очень мало. Непросто получить таких сотрудников, да еще и сделать так, чтобы они были сразу максимально лояльны к новой компании. Мне встречались такие рестораны, где владельцы были уверены, что взяли на работу классных спецов, нужно еще чуть-чуть подождать, и все будет идеально. Как ни печально, но чаще всего ожидания оказываются неоправданными.

Будьте аккуратны, доверяя свой бизнес приглашенному специалисту. За его словами должны стоять конкретные действия, применение понятных методик и яркий прошлый результат. Не верьте словам, смотрите на то, что происходит в ресторане под руководством «варяга». Я видела, как гибнут компании в руках нерадивых руководителей.

Есть другой тип компаний. Это организации, в которых все прописано без исключения. Шаг вправо, шаг влево – расстрел. Сотрудники должны строго выполнять правила. Есть целые отделы, которые только и делают, что пишут новые стандарты, и масса специалистов, следящих за тем, чтобы работники выполняли правила компании. Такой фанатизм может иметь негативные последствия: требовательное и жесткое управление через стандарты создает определенное напряжение внутри компании, которое чувствует даже гость. Этот подход ограничивает развитие сотрудников, а значит, и всей компании. Обычно такие рестораны становятся жесткими, получить от них хоть некий объем гибкости крайне сложно, а когда нет гибкости, нет циркуляции крови по телу, приходит смерть.

Если руководитель ресторана будет стремиться организовать все процессы внутри предприятия максимально эффективно, значит, он будет работать над повышением экономического благосостояния компании.

Существует несколько подходов в создании стандартов, а именно:

1. Максимальное количество правил и стандартов

Его удобно применять для компании, которая заблудилась, имеет много проблем, или в том случае, если стратегически нужно получить результат как можно скорее. Такой подход применяют, если команда слаба и нуждается в развитии.

2. Полное отсутствие правил

Все идет в ресторане так, как получается, без каких-либо стандартов. Этот подход стоит применять в компании, в которой действительно очень мощный, звездный состав. Результат работы на данный момент достаточно яркий, всех устраивает, гости довольны. Хотя я не рекомендую долго задерживаться в этом подходе – формируется сильная зависимость бизнеса от данной команды.

3. Не стандарты, а ориентиры

Фиксируются только основные существенные правила, или основа стандартов (скелет). Обычно при таком подходе детально прописывают то, что важно и существенно для работы ресторана. Остальное фиксируют в виде ориентиров и свободы для творчества сотрудников. Такой вариант постановки стандартов годится для команды, настроенной на развитие, наполненной людьми, не представляющими свою жизнь без поступательного профессионального роста.