Управление проектами от А до Я - Страница 5

Нередко на начальной стадии выполнения проекта выясняется, что кто-то уже решает аналогичные задачи. Вам нужен результат, но совсем не обязательно получать его самостоятельно. Поэтому стоит уточнить, нельзя ли часть работы выполнить в рамках другого проекта. Если действительно какие-то задачи решают при выполнении другого проекта и сроки выполнения вас устраивают, нет необходимости делать и вам ту же работу. Менеджеры проектов называют такое положение дел зависимостью от другого проекта; позднее мы еще вернемся к этой теме.

Иногда запускают одновременно несколько проектов, которые вкупе должны решить некую глобальную задачу. Такую серию связанных друг с другом проектов обычно называют программой. Например, пока вы разрабатываете и запускаете новый продукт, ваш коллега может переоборудовать магазины, где этот продукт будет продаваться. При этом следует согласовать оба проекта так, чтобы ваш новый продукт поступил в уже переоборудованные магазины. К сожалению, при наличии двух или более проектов с общим результатом в ходе их выполнения нередко возникают какие-то накладки и несовпадения. В таких случаях необходимо, чтобы менеджер программы (по сути, главный менеджер проекта) ознакомился с описаниями всех проектов и согласовал их. Не исключено, что какой-то проект, а то и несколько придется переориентировать.

• Из каких предположений (если они есть) вы исходите?

Планируя свою жизнь, нам все время приходится делать какие-то предположения, иначе мы ничего не добьемся, так как придется отслеживать каждую мелочь, прежде чем приступить к делу. Но предположения, которые мы делаем в ходе проекта, следует делать осознанно и обязательно фиксировать на бумаге. Дело в том, что наши предположения могут быть неверными. Возьмите обычную жизненную ситуацию: говоря отцу, что заедете к нему в следующую субботу, вы привычно делаете ряд предположений. Например, что не произойдет ничего серьезного, что может вам помешать его навестить, что ваш автомобиль будет на ходу и т. д. Как правило, вы не думаете о том, что вам что-то может помешать в такой ситуации. Однако если речь идет не о вашем отце, а о важном клиенте и отмена встречи будет означать для вас потерю контракта на 10 млн ф. ст., вы обдумаете все детали, проверите правильность всех ваших предположений и даже составите план на тот случай, если ваши предположения окажутся неверными.

Так и с проектами. Я не прошу вас рассматривать все предположения, которые вы делаете, достаточно самых важных, ошибочность которых может привести к краху проекта. С одной стороны, это нужно для проверки их обоснованности, с другой – потому что на более поздней стадии проекта вы будете активно ими управлять. Речь об этом пойдет в четвертой главе.

Запишите все предположения и продумайте, насколько они обоснованны. Даже если они правильны, необходимо отслеживать ситуацию, поскольку она может измениться в неблагоприятную для вас сторону (подробнее об этом будет рассказано в четвертой главе). Вот типичные примеры предположений:

• я получу в свое распоряжение ресурсы, необходимые для достижения результатов в соответствующие сроки;

• дополнительные компоненты я смогу заказать у поставщика по существующим расценкам или дешевле;

• поведение потребителей в Лондоне будет строиться по той же схеме, что и в Бирмингеме, где мы уже предлагали эту услугу.

Каждое из них может быть и правильным, и ошибочным, а это в любом случае влияет на стоимость, сроки или другие параметры проекта.

• Возможно ли появление серьезных проблем?

Сложности возникают почти всегда. Поэтому, приступая к работе, необходимо составить перечень серьезных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта. Речь идет не о составлении полного списка возможных затруднений, а лишь о фиксации тех, которые могут повлиять на ход выполнения проекта.

Что в данном случае подразумевается под «серьезными проблемами»? Это сложности, которые могут существенно повлиять на стоимость и сроки выполнения проекта или меняют подход к нему.

• Существуют ли какие-то особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельствами?

Хорошо, если вам предоставлена свобода действий при выполнении проекта. Однако такое бывает крайне редко. Обычно заказчик устанавливает четкие сроки завершения проекта или оговаривает его максимальную стоимость. Кроме того, в каждой сфере бизнеса и на каждом рынке существуют свои правила, которые следует соблюдать (например, правила охраны труда и техники безопасности).

Заметьте, вы еще не заявляете, что можете завершить проект с учетом всех ограничений, а лишь констатируете, что они вам известны. Только на этапе планирования работ, о чем пойдет речь в следующей главе, вы реально узнаете, как именно будет выполняться проект.

Ответы на перечисленные вопросы стоит занести в форму, которая послужит основой для описания проекта. Пример такой формы приведен в табл. 2.1.

Необходимо, чтобы информация была точной, полной, краткой и не допускающей разночтений. В описание включают только те сведения, которые вам нужны, чтобы судить о масштабе и сложности вашего проекта и начать планировать работу. Разве для этого требуется множество мелких деталей? Нет, потребность в деталях возникнет позже. Если вернуться к нашему примеру с ремонтом дома, на этом этапе вам не нужны сведения о цвете краски, которой вы будете красить стены, – эта информация никак не повлияет на решение о том, какие инструменты вы будете использовать, сколько времени это займет и в какую сумму обойдется ремонт.

Определив объем работ по вашему проекту, проверьте все еще раз. Насколько достижение намеченных результатов соответствует цели проекта? Если, например, ваша задача «повысить выручку на 10 %», насколько ваши действия, которые вы указали в описании проекта, реально обеспечат достижение этой цели? Может быть, стоит еще раз пересмотреть расчеты?

Ниже я привожу три примера описания реальных проектов: 1) ремонт; 2) запуск нового продукта; 3) переоборудование офиса перед переездом на новое место. Как видите, проекты различаются объемом работ и уровнем сложности.

Чтобы успешно завершить проект, нужно знать, что от вас требуется. Вернемся к простому примеру, с которого началась эта глава, – вы ремонтируете гостиную. Как помните, вы решили сделать ремонт, чтобы продать дом подороже. Для начала нужно разобраться, за что вы отвечаете:

• за ремонт в гостиной (что)

ИЛИ

• за продажу дома по максимальной цене (зачем).

Обычно менеджер отвечает за выполнение проекта, а причины, по которым тот начат, касаются только заказчика. Тем не менее стоит уточнить сферу вашей ответственности. Порой заказчик может требовать, чтобы вы отвечали не только за выполнение объема работ, но и за достижение целей проекта. Это называется получением выгоды от проекта. Если вы несете именно такую ответственность, вам следует как можно скорее найти ответы на следующие вопросы:

• является ли ремонт гостиной оптимальным способом повысить стоимость дома при продаже;

• что делать, если ремонт не поможет достичь поставленной цели.

Конечно, если в сферу вашей ответственности входит только ремонт гостиной, а не продажа дома по максимальной цене, ваша задача упрощается.