Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика - Страница 8

Фактор 2. Перемены и теория познания. Иными словами: как человек привык познавать окружающую действительность, точно так же он будет реагировать на перемены. Дж. Сорос, Питер Дракер, Фридрих Хайек и даже Билл Гейтс – казалось бы далеко не неудачники в мировом бизнесе, но именно они предельно точно понимают, как догматическое мышление может легко растратить любой накопленный ранее капитал и не приумножить его ни на цент. Тем, кто непреложно верит в силу рациональных законов и в силу логики, делать в бизнесе нечего. А вот в преподавании такие люди просто незаменимы. Человеческое общество непредсказуемо и нужно быть внутренне готовым к любым неожиданностям, чтобы успеть раньше других среагировать на изменения. «Теория несовершенства» звучит парадоксально, но именно такой подход позволяет создавать удачные модели и запускать неломающиеся корабли в космос. До нового вызова и очередного витка перемен. В своем рабочем коллективе вы всегда найдете две крайности: «догматиков» и «интуитов». Первые, если уверуют, то очень легко сделают шаг навстречу переменам. Но как говорится в одном армянском анекдоте: «Грибы можно есть любые, но некоторые – только один раз». Так и догматики: до первого опасного поворота. Дальше – прямиком и с уверенностью в кювет. «Интуиты» замучают вас предчувствиями и длительными медитациями перед каждым ответственным шагом, поэтому уж если и делать ставку, то только на «делового и решительного интуита». Остальных подальше от команды, иначе ваш боевой отряд превратится в сборище мнительных ипохондриков. Аналитиков лучше держать в изолированном кабинете и подальше от оперативников и общественных «курилок». Ну а если «просто работник», не «догмат» и не «интуит»? Тогда он будет всячески избегать перемен, пока не припечет. Он чаще всего адекватно спрогнозировать события попросту не может. Этому никто не учил в школе, в институте, на предыдущей работе. Вывод: не жалейте денег на обучение стратегии принятия решений. Тогда и черт вблизи не покажется таким страшным, как его малюют.

Фактор 3. «Эго-комплекс». Отец американского менеджмента П.Дракер (Drucer) считает заболевание «управленческим Эго» опаснейшим для судьбы бизнеса в целом. Чем больше успехов у бизнесмена «за плечами», тем сильнее сия «сладкая ноша» вдавливает его в занимаемое кресло. А если в дело вложены огромнейшие средства, но есть подозрение, что все-таки нужно менять приоритеты? Жаль потраченного, да и престиж как никогда высок. Так рождаются и уходят в легенду «титаники». Иногда оказывается слишком поздно поворачивать руль. Поэтому Питер Дракер предлагает жесточайшим образом избавляться от менеджеров, которые цепляются за хорошо обжитые приоритеты. И поменьше блеска звезд на груди и погонах, все-таки бизнес – это не армия. Не стоит излишне усиливать и без того опасный «Эго-комплекс» руководителя, группы, фирмы в целом. Так «налегке» будет легче сойти с проторенного пути, пока он еще не окончился. В тупике, увы, фуршетами не встречают…

Например, чтобы уменьшить снобизм и «толстокожесть» всякого ранга начальников, в корпорации «Интел» (высокие компьютерные технологии) нет кабинетов в их традиционном смысле. Есть «уголок» руководителя в среде подчиненного народа. А для повышения уровня информационного обмена разрешено задавать деловые вопросы… прямо во время обеда, который в таком случае удлиняется. Тем не менее за дисциплину там не борются, некогда.

Подобной производительности по критериям ноу-хау в бывшем Советском Союзе достигли только в одном месте – среди конструкторских коллективов «шарашек» ведомства Лаврентия Берия. Там тоже не было управленческого «Эго-снобизм» и переменам ничего не угрожало со стороны высоких кабинетов. Вот только специалисты в арестантских робах мечтали о воле вместо горячих благодарностей «вождя народов».

Война – время очень жестких перемен и те, кто к этому был не готов, рисковали оказаться «пушечным мясом». Чтобы сломать сверхмедлительную германскую промышленную машину, Гитлер с 1942 года назначил министром промышленности своего архитектора Альберта Шпеера. Представили: архитектору поручили командовать генералами от производства. Тем не менее получилось отлично. То, что так долго немцы воевали в условиях все нарастающей сырьевой блокады, – заслуга именно этого штатского человека. В своих мемуарах (20 лет тюремного заключения – было время писать) он с юмором поведал, что ему несказанно повезло: при его вступлении в должность здание министерства сгорело под ударом бомбы, а вместе с ним – тонны документов. Это позволило провести кадровую чистку без лишней бумажной волокиты. Совершенно новое ведомство Шпеера заработало с невиданной дотоле эффективностью.

Фактор 4. Психология характера. Неспособность корректировать программу своей деятельности в соответствии с постоянно изменяющимися обстоятельствами, так сказать «на злобу дня», в психологии именуется ригидностью (в пер. с латыни – оцепенение, твердость). Свойство, проявляющееся в эгоцентризме, повышенной самооценке, склонности к образованию сверхценных идей, упрямстве, застреваемости на одних и тех же мыслях и эмоциях, узости интересов. У каждого человека, несомненно, свой стиль жизнедеятельности, но реакцию на перемены во многом определяют его же личностно-акцентуированные качества.

Демонстраторы (они же истероиды) изобразят именно то, что вы хотели бы видеть, вот только все это может оказаться «понарошку». Особенно, если впереди много работы и мало сладостей. Демонстратор и тут не растеряется: он «уйдет красиво», под каким-нибудь серьезным предлогом. Либо доведет спектакль до абсурда.

Гипертимы (они же маниакально-экзальтированные особи) вынесут вас на руках, захлебываясь от восторга. Неустанно поддерживайте в их душе огонь, а то в разочаровании они так же страстны, как и в радости. «А ведь побьют-с!» – с этими словами великий комбинатор Остап Бендер убегал от шахматистов города Васюки. А все начиналось так радужно и великолепно!

По-своему реагируют на перемены личности психопатического склада. Они весьма установочны, да к тому же обладают свойством накапливать отрицательные эмоции. Чтобы предотвратить неминуемый взрыв, если окажется плохо и пойдет слегка не по плану, вам придется позаботиться об упреждающей информации. «Психопаты» – это как раз тот контингент, который должен внутри все «переварить» и только потом прийти к соглашению, и прежде всего – с самим собой. Риск и опасность перемен им как раз не страшны. Они не любят угроз и неожиданностей вместе взятых.

Как ни парадоксально, но и слишком упорные для перемен не годятся. «Заставь дурака Богу молиться – лоб разобьет!» – это где-то про них, особенно если с интеллектом действительно туговато. Видимо, любое упорство должно уравновешиваться рассудком.

У параноиков, видящих везде и повсюду угрозы, заговоры и козни, любые перемены вызывают живейший интерес. Вот только жаль, чаще всего отрицательный. Но если они сами становятся у руля реформ, тогда иное дело. Кто против, даже потенциально, те рано или поздно уйдут в небытие. Вспомните товарища Сталина. Ему многое удавалось провернуть. Кстати, прокуроры и обвинители из параноиков тоже получаются неплохие. Поэтому при отступлении потрудитесь обеспечить свой тыл.

Враг любых перемен – чрезмерная обязательность и гипертрофированное чувство долга как своеобразное сочетание догматизма и «твердости» воли.

Хуже всего реагируют на грядущие изменения педанты. К сожалению, выраженный до неприятного педантизм – не просто привычка, а склад характера, который невозможно изменить. Попытка переделать ближайшее окружение «под порядок» проистекает от глубоко укоренившегося страха перед проблемностью мира. Потому-то даже вполне безобидные перемены воспринимаются как опасность. Ананкастов (так называют болезненных педантов) лучше не держать на ключевых постах, хотя и соблазнительно: уж больно образцово ведут они свое хозяйство. За приверженность порядку приходится платить враждебностью ко всему новому. Компромиссов здесь не бывает.