Управление отделом продаж - Страница 22

Состав и размер закупочного центра различается в зависимости от степени воспринимаемого риска, который, по мнению компании, связан с приобретением конкретного товара. Обычно масштабы риска не очень велики, и влияние агента по закупкам на процесс возрастает, если заказы на ранее приобретавшиеся наименования размещаются повторно, в отличие от ситуаций, когда что-то покупается впервые либо покупка товара представляется более рискованной, чем обычно. Воспринимаемый риск зависит от сложности продукта и ситуации, важности закупки, ее срочности и неопределенного мнения относительно эффективности товара. Таким же образом закупочные центры клиента чаще оказываются более представительными по составу, когда рассматривается вопрос о покупке сложного дорогостоящего товара, такого как компьютерная система.

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, имеющие разные мнения и цели, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (отделов маркетинга, продаж, клиентского отдела, технических служб и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Как и клиентский центр закупок, структура сбыта должна работать согласованно, чтобы заказчик видел единую скоординированную позицию компании. Поскольку на разных этапах процесса закупки в нем действуют разные звенья закупочного центра, важная часть планирования продаж – определить, с кем следует связаться коммерческой службе, когда и кто в каждом случае это должен сделать, а также какие виды информации и формы ее подачи, скорее всего, окажутся полезными и убедительными для того или иного сотрудника закупочного центра.

Большое значение имеет создание в организации структуры для коллективных продаж, наилучшим образом соответствующей потребностям клиентов. Например, в одной из типичных структур продавец работает со всей остальной командой, для того чтобы строить взаимоотношения с клиентами. Часто в такую команду входят представители нескольких функциональных подразделений организации, в частности, R&D, производственного и финансового. Иногда команды, работающие с клиентами, устраивают офисы на территории заказчика или недалеко от его предприятий, и один или несколько сотрудников команды работают рядом с клиентом.

В Oracle, крупнейшем разработчике программного обеспечения для CRM, команды, ведущие основных клиентов вроде компании General Motors, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их подчинении находится глобальная команда продавцов, напрямую им подотчетная, кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы Oracle, чтобы решать задачи GM в любой точке мире. Такой подход создает матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют коллективные профессиональные знания на благо клиента.

Коллективные продажи также представляют определенные сложности в плане координации, мотивации и компенсаций. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж; это одна из главных тем его книги, которую он выпустил после выхода в отставку. Коллективные продажи обходятся дорого и требуют значительных кадровых и управленческих ресурсов. Следовательно, командные подходы более целесообразны для самых крупных клиентов, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и требуется много контактов между разными функциональными подразделениями обеих компаний, чтобы были оправданны высокие издержки этой модели работы. Такого заказчика часто называют ключевым клиентом. Обычно для него выделяют специального сотрудника в отделе продаж – менеджера по работе с ключевыми клиентами, который взаимодействует с командой, отвечающей за обслуживание крупных и важных компаний.

Мы увидели, что разные звенья центра закупок могут воздействовать на процесс приобретения товара на разных этапах принятия решений. В связи с этим возникает вопрос, о каких этапах идет речь. Одна из распространенных моделей включает семь стадий, которые проходят организации в принятии решений о покупке:

1. прогнозирование или признание наличия проблемы или потребности;

2. определение и описание характеристик и количества требуемых наименований товара;

3. поиск и отбор потенциальных поставщиков;

4. получение и анализ коммерческих предложений;

5. оценка предложений и выбор поставщиков;

6. выбор параметров заказа;

7. оценка результатов и обратная связь.

Данные этапы принятия решений о корпоративных закупках отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Этапы принятия решений о корпоративных закупках

Многие закупки организации обусловлены требованиями производственных процессов, политикой товарных запасов и повседневной деятельностью. В таких случаях возникает производный спрос как следствие покупательского спроса на продукцию и услуги, которые выпускает и продает сама компания. Например, спрос на чемоданы отчасти является производным от спроса на авиаперелеты, поэтому, когда люди перестают путешествовать, отдел сумок и чемоданов в универмаге Macy’s остается без посетителей, а ведущий производитель, компания Samsonite, теряет клиентов. Ввиду такой природы производного спроса рынки организационных закупок могут быть достаточно неустойчивыми, потому что небольшое изменение на рынке может привести к значительным колебаниям в уровне продаж компании.

К осознанию потребности в том или ином товаре или услуге компанию могут подвести самые разные ситуации. В некоторых случаях выявление потребности может быть почти автоматическим – например, когда компьютерная система сети Walmart сообщает, что запасы той или иной позиции сократились ниже уровня дозаказа. Потребность может возникнуть, когда обнаруживается более удобный способ работы – например, механик на базе American Airlines предлагает более эффективную схему ремонта, чем принята на данный момент. Новые потребности способны возникнуть и тогда, когда основное направление деятельности меняется, когда высшее руководство решает запустить новую продуктовую линию. Например, Procter & Gamble представила новые отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, которые в супермаркетах продавались значительно дороже, чем любые другие продукты Crest, так как компания стремилась выйти в сегмент профессиональных средств по уходу за полостью рта, что позволило бы поднять уровень продаж и прибыли на единицу продукции. Во всех этих ситуациях определить потребности и инициировать закупки могут самые разные сотрудники, в том числе пользователи, технический персонал, руководство высшего звена и менеджеры по снабжению.

В организационных закупках типы и количество приобретаемых товаров и услуг обычно определяются спросом на продукцию самой фирмы, требованиями производственного процесса и деятельности компании. Следовательно, критерии, применяемые при выявлении необходимых материалов и оборудования, должны быть точными. Нужно точно оценивать и количественные параметры, чтобы не допустить избыточных запасов или, наоборот, простоя из-за отсутствия нужных компонентов. Таким образом, на данном этапе в процессе закупки могут участвовать технические специалисты и те, кто будет использовать заказанные материалы и оборудование.