Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Страница 82

В добавление к вышесказанному, как показано в гл. 22, можно включать вопросы «баланса» в систему оценки результатов старших сотрудников. Например, можно спросить у них: «Что вы сделали для того, чтобы усилить положение фирмы в будущем?» или «В чем вы как профессионал более ценны на рынке сегодня, чем в прошлом году?»

Эти вопросы эффективно конструируют систему «личного стратегического планирования» (см. гл. 20). Если они отражают цель и оказывают влияние на систему вознаграждения, то внимание сотрудника будет концентрироваться именно на создании активов.

Как мы уже заметили, для обретения навыков любая фирма нуждается в определенной доле проектов, для которых у нее еще нет детально разработанных методологий, в которых она не может представить рекомендации и где у нее еще нет репутации. Кто же наиболее вероятный заказчик таких проектов? Новый покупатель или уже существующий клиент? С большей степенью вероятности такие проекты могут быть получены именно от существующих клиентов. И как было сказано в гл. 9, фирмы должны развивать маркетинговые планы и формировать бюджеты для завоевания уже существующих клиентов.

Совершенно ясно, что большинство новых навыков (умения, талант и концентрация знаний) развиваются в рамках работы над проектами. Однако у многих фирм не получается концентрировать и распространять бόльшую часть этих потенциальных навыков.

В принципе, одним из конкурентных преимуществ крупной фирмы является то, что она предлагает рынку не просто навыки и талант конкретного сотрудника, а все это, дополненное знаниями, системами, опытом и методологией всей фирмы. Создание потенциальной ценности тоже требует усилий и внимания. Необходимо систематически разбирать выполненные проекты, собирать базу данных, фиксируя все на бумаге или записывая на видеокассеты. Нужно понять, «для чего мы делали то или иное», тогда новые знания могут быть использованы еще не раз и не только этим специалистом, но и другими.

Некоторые фирмы уделяют должное внимание такому подходу. Они фиксируют ответы от каждого лидера проекта на вопрос «Что мы узнали из этого проекта?», требуя письменного отчета столь же жестко, как и выписку счетов. Они проводят регулярные встречи с единственной целью – поделиться новыми идеями, тактиками и подходами (см. гл. 14). Но, к сожалению, большинство фирм, с которыми я работал, ждут, что все произойдет само собой. А так как отчет и анализ проделанной работы требуют неоплачиваемого времени партнеров, эта задача постоянно откладывается, и обретение знаний в лучшем случае является неоднородным процессом.

Как было рассмотрено в гл. 2, все профессиональные услуги проходят разные стадии жизненного цикла. Это требует от фирм по мере «взросления» услуги использования менее дорогостоящего персонала. Узнать, происходит ли это (например, увеличивает или нет фирма свои активы, развивая методологию оказания услуг с меньшими затратами), можно, сравнивая персонал, работавший над аналогичными проектами 2–3 года назад, с теми, кто работает сейчас. Скорее всего, фирма выполняет сегодня подобные проекты с использованием более эффективной методологии, с меньшими затратами времени старших сотрудников и с помощью известных инструментов. Если же этого нет, фирма может провести специальное исследование, анализируя все стадии проекта. Как и в промышленно-инженерных исследованиях, необходимо найти пути оптимизации выполнения процедур и увеличения производительности.

Представленные здесь подходы далеко не исчерпывают всех возможных путей управления балансовыми отчетами фирм. Но они указывают пути к тем видам управления, которые требуются для обеспечения «здорового будущего» фирмы. Проблема будущего заключается не столько в способности предсказания тенденций рынка, сколько в создании таких внутренних систем, которые смогут принять любой вызов. Тем более, что работа над качеством статей баланса не обязательно ухудшает показатели отчета о прибылях и убытках. Можно зарабатывать деньги, эксплуатируя уже существующие активы или занимаясь построением новых. Можно зарабатывать, развивая навыки и делясь ими, а не только используя их. Однако это не происходит естественным способом: фирмам необходимо управлять этим процессом.

Глава 1. «Вопрос баланса». Ранняя версия этой статьи была опубликована под названием «Balancing the Professional Service Firm» осенью 1982 г. в Sloan Management Review (v. 24, № 1). Перепечатано с разрешения издателя. Copyright 1982 Sloan Management Review Association. All rights reserved.

Глава 2. «Жизненный цикл фирмы, оказывающей профессиональные услуги». Ранняя версия этой статьи опубликована под названием The Тhree Е’s Professional Life в Journal of Management Consulting (v. 3, № 2, pp. 39–44, 1986). Copyright 1986 Journal of Management Consulting.

Глава 3. «Прибыльность: “здоровье” и “гигиена”». Впервые опубликована в июле 1991 г. в The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 Дэвид Майстер.

Глава 4. «Решение вопроса недостаточного делегирования». Впервые опубликована в январе 1991 г. в The International Accounting Bulletin. Copyright 1991 Дэвид Майстер.

Глава 5. «Программа развития практики». Впервые опубликована в апреле 1993 г. в журнале The American Lawyer. Copyright 1993 Дэвид Майстер.

Глава 6. «Выслушивание клиентов». Перепечатано с разрешения Business Quarterly, издания Western Business School Университета Западного Онтарио, Лондон, Онтарио, Канада. Выпуск: весна 1989 г.

Глава 7. «Качественная работа не означает качественного обслуживания». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана из апрельского выпуска журнала 1984 г. Copyright 1984 The American Lawyer.

Глава 8. «Программа качества услуг». Версия этой главы была опубликована в октябре 1992 г. в журнале The American Lawyer под названием «Turning Talk into Action» Copyright 1992 Дэвид Майстер.

Глава 9. «Маркетинг существующих клиентов». Впервые опубликована в Journal of Management Consulting (v. 5, № 2, pp. 25–32, 1989). Copyright 1989 Journal of Management Consulting.

Глава 10. «Как выбирают клиенты». Впервые опубликована в октябре 1991 г. в журнале The American Lawyer. Copyright 1991 Дэвид Майстер.

Глава 11. «Привлечение новых клиентов». Впервые опубликована в ноябре и декабре 1992 г. в журнале The American Lawyer. Copyright 1992 Дэвид Майстер.

Глава 12. «Управление маркетинговыми усилиями». Впервые опубликована в январе 1992 г. в The International Accounting Bulletin. Copyright 1992 Дэвид Майстер.

Глава 14. «Как создать человеческий капитал». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения журнала из июльского выпуска 1984 г. Copyright 1984 The American Lawyer.

Глава 15. «Кризис в вопросах мотивации». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения журнала из декабрьского выпуска 1985 г. Copyright 1985 The American Lawyer.

Глава 16. «О важности планирования». Ранняя версия этой главы была опубликована под названием «Job Scheduling Sets the Pace in Professional Firms» в Journal of Management Consulting (v. 1, № 1, 1982). Copyright 1982 Journal of Management Consulting.

Глава 17. «О значении партнерства». Дэвид Майстер – постоянный автор журнала The American Lawyer. Эта статья перепечатана с разрешения журнала из октябрьского выпуска 1983 г. Copyright 1983 The American Lawyer.