Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно - Страница 10

Начать и пройти до конца программу самосовершенствования, ставящую смелые цели, – сложная задача даже для одного человека, а для организации это труднее во много раз. Насколько организация уверена, что все ее сотрудники готовы пойти по одному и тому же пути и согласны на одинаковые жертвы, чтобы в будущем вместе достичь заявленных целей? В наши дни люди имеют гораздо больше возможностей менять место работы, а талантливых людей не хватает; поэтому с сотрудниками на всех уровнях организации нужно обращаться, по сути, как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят ее совместно воплощать.

Строя планы и стратегии, менеджеры исходят из предположения, что их сотрудники готовы и хотят работать в команде – совместно действовать, чтобы создать или достичь чего-либо в будущем.

На самом деле нельзя принимать такие установки на веру. Во многих фирмах (возможно, даже в большинстве) эти важнейшие для стратегии предпосылки отсутствуют.

Трудно определить программу действий и убедить «нас» (то есть фирму) ее принять, если среди сотрудников не существует четкого ощущения «нас» – чувства локтя, преданности группе и убеждения в ее сплоченности. Точно так же разговоры о новых инициативах могут оказаться бессмысленными, если не все сотрудники твердо решили идти в будущее одним путем.

Я отчетливо понял это, когда однажды выступил в роли ведущего дискуссии по стратегии в отрасли, где традиционно нанимают, поощряют и вознаграждают звезд – людей, которым лучше работается в одиночку. Во время обсуждения инвестиций и инициатив для внедрения определенной руководством стратегии один из присутствующих спросил: «А зачем мне это делать? Какая мне от этого польза?»

Я должен сразу оговориться, что такая мысль – вполне нормальное явление. Необычным было лишь то, что в той отрасли люди могли делать такие заявления вслух (возможно, это было ее позитивным отличием). Представители других отраслей и профессий все время думают об этом, но не говорят!

Мы разбирали возникавшие вопросы по порядку, и становилось ясно, что между присутствующими есть серьезные разногласия. А ведь это были значимые фигуры в компании, без чьего участия и содействия любую стратегию ожидал крах. Проблема заключалась не в конкретных свойствах предлагаемой стратегии. Стало очевидно, что у присутствующих нет ни твердого намерения поддерживать друг друга, ни стремления сообща строить свое будущее.

На примере этого и других подобных случаев я понял, что люди различаются как по степени желания участвовать в совместном начинании, которое неизбежно предполагает взаимную зависимость (сотрудничество), так и по временным рамкам своих решений (ориентированность на будущее). Эти различия являются или неотъемлемыми свойствами личности, или, по крайней мере, твердыми предпочтениями.

Одни предпочитают работать в команде, разделяя с другими ее членами ответственность и вознаграждение. Они хотят участвовать в каком-то общем деле. Но другие охотно признают, что предпочитают и ищут такие ситуации, когда можно проявлять независимость, чтобы их оценивали по собственным заслугам и достижениям, без привязки к эффективности окружающих.

Другое важное различие между людьми – сроки, на которые они ориентируются. Одни склоняются к ориентированным на будущее стратегиям, требующим больших инвестиций, и готовы при необходимости частично отсрочить удовлетворение, если это может принести им больше выгоды в дальнейшем. Другие инвестируют неохотно, даже в собственное будущее. Они предпочитают сосредоточиться на сегодняшних победах, считая, что завтра все образуется само собой.

Сочетая эти две характеристики, можно определить четыре типа людей (и компаний) в зависимости от их предпочтений.

– Тип 1 – работник-одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Я называю это «подходом пумы»: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».

– Тип 2 – человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Для этого типа людей у меня собирательное название – «волчья стая». «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»

По ряду причин, включая неприятие риска, типы 1 и 2 часто не желают инвестировать, или делать ставку на будущее.

– Тип 3 – человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.

– Тип 4 – человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.

Но заметьте, тип 4 также можно назвать «муравьиной колонией» или «ульем», где отдельные особи тяжко трудятся на благо сообщества, растворяя собственную индивидуальность в совместном созидании.

У меня нет единого критерия, по которому я мог бы отнести конкретного человека к тому или иному типу. Вместо этого я использую два вопроса. Первый: какой он хотел бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды? Второй: хочет ли он, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?

Эти два вопроса обычно заставляют людей задуматься о своих реальных предпочтениях. Ведь речь на самом деле идет не о схемах оплаты, но такая формулировка вопросов помогает многим увидеть свои предпочтения в новом свете.

Я прошу людей в группе указать (по возможности анонимно), какой из этих четырех типов наиболее соответствует их личным наклонностям и к какому типу они отнесли бы своих коллег.

В компании, где я впервые испытал эту модель, были представлены все четыре группы. Лишь 10–20 процентов моих слушателей отнесли себя к типу «Я хочу участвовать в общем деле, чтобы строить будущее». 30–40 процентов выбрали для себя категорию «ориентированные на краткий срок одиночки (пумы)», а примерно по 20–30 процентов – разделились на категории «работа в команде с ориентацией на краткие сроки (волчья стая)» и «строитель-одиночка (бобр)».

Я представил вам цифры, а теперь хочу задать вопрос: каковы, по-вашему, шансы людей, называющих себя «ориентированными на краткий срок одиночками», гармонично влиться в коллектив, если организация имеет репутацию дифференцированной?

Тогда я сделал для себя четкий вывод, которого придерживаюсь и сейчас: с такими типовыми пропорциями организация, возможно, преуспеет благодаря предпринимательской деятельности отдельных сотрудников, но будет не в состоянии реализовать какую-либо единую стратегию. Например, в случае конкуренции такая компания не смогла бы создать себе единую репутацию или добиться дифференциации.

Использование этой модели во многих компаниях выявило, насколько различны в своих предпочтениях люди, раньше считавшие себя верными сотрудниками своей организации. Даже если они действительно верны фирме, их желания и предпочтения по основным вопросам настолько расходятся, что ни одна стратегия не могла бы учесть все это разнообразие. В компании вовсе не обязательно должны преобладать готовые к самоотречению «строители»; но, когда большинство ключевых сотрудников на самом деле не желает совместно строить будущее, нет смысла разрабатывать планы, для осуществления которых требуется такое желание.