Стратегические секреты консультанта. Часть 2 - Страница 8

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого же количественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие «солидные» рекомендации, как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Подведем итоги

Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным – смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, – на вашу свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования – для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

Послесловие

С момента первой публикации представленной статьи прошло уже достаточно времени. Удивительно, что мало что поменялось. Более того, являясь уже четвертый год членом жюри по номинации «Лучшая стратегия развития бизнеса», где в номинации принимали участие такие крупнейшие компании страны, как Северсталь, МТС, Уралкалий и др., приходится наблюдать все большее отклонение от стратегического менеджмента к долгосрочному планированию. А долгосрочное планирование не работает в реальных условиях непредсказуемых изменений внешней среды, как, например, нынешний кризис.

Что касается ошибок SWOT-анализа, то они продолжают, как отметил в предисловии, регулярно повторяться: в поле «Возможности» авторы продолжают вписывать готовые стратегические решения, что обнуляет всю работу по стратегическому анализу фирмы и ее внешнего окружения. Последнее заставило меня поискать первоисточники таких ошибок. В результате выяснилось, что в одной из наиболее популярных книг по стратегии (Томпсон А. и Стрикленд А. «Стратегический менеджмент») допущены те же самые ошибки по подмене возможностей во внешней среде на стратегические решения компании. Откуда следует – немудреная рекомендация: «Доверяй, но проверяй», точнее, конечно, – не доверяйся слепо западным авторитетам, а анализируй сам.

Простое, но непонятое, кажется сложным, а сложное, но растолкованное, – крайне простым

Строим табличку

SWOT – это аббревиатура английских слов Strengths (силы) Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (опасности, угрозы).

SWOT – анализ – инструмент стратегического управления, позволяющий в сжатом виде представить одновременно рыночную ситуацию – опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные стороны, характеризующие потенциал компании.

SWOT – анализ принято изображать в виде следующей схемы-

Рис. 5. Так обычно проводят SWOT – анализ.

На первый взгляд кажется, что все очень просто.

Попытаемся разобраться

А можно ли обойтись без SWOT – анализа?

Кажется, что можно, поскольку существуют хорошие книги по стратегическому управлению, где SWOT-анализ даже не упоминается. В большинстве же книг по стратегическому управлению он представляется лишь как один из вполне рядовых инструментов стратегического анализа, коих множество.

Однако более глубокое рассмотрение показывает, что в реальной жизни принять решение о стратегических действиях фирмы без SWOT – анализа невозможно. Другое дело, что не все компании рисуют схему, приведенную выше.

SWOT—анализ – это оценка реалий рынка (опасностей и возможностей) и сопоставление их с потенциалом фирмы (ее силами и слабостями). Вы можете сделать вид, что не применяете SWOT – анализ, поскольку не рисуете представленную выше табличку. Но избежать его использования – нельзя!

А раз так, почему бы не использовать этот инструмент максимально эффективно. Тем более, что SWOT-анализ прост лишь на первый взгляд. Как только вы приступите к практическому составлению «таблички», сразу же встретите и первые проблемы.

В силе заложена слабость, а в возможностях таятся опасности

Не надо забывать, что любое качество, имеет две стороны. Крупная компания – это конечно, сила, но в то же время это и слабость, выражающаяся в меньшей поворотливости крупной компании. Близость к Москве – это возможность для нижегородских фирм, например, выйти на близкий географически московский рынок, но одновременно и опасность прихода столичных конкурентов, которым до Нижнего также недалеко.

Рассмотрим условный пример с нашим консультационным центром.

Сильная сторона фирмы. КЦ «Русский менеджмент» работает не только в Нижнем, но и в Москве. Имидж компании, работающей в Москве, упрощает процесс переговоров с нижегородскими клиентами. Мы это чувствуем в общении с нижегородским бизнесом.

Слабость в силе. Однако, информация о том, что мы работаем в Москве, для кого-то будет ассоциироваться с высокими ценами на консультационные услуги нашего центра, и малые предприятия по этой причине могут даже не заглянуть на наш сайт.

Слабая сторона фирмы. КЦ «Русский менеджмент», несмотря на длинный период существования, малоизвестен в Нижнем Новгороде, лишь нашим клиентам, да еще, быть может, уважаемым конкурентам.

Возможности на рынке. Фирмам, территориально находящимся в Н. Новгороде, несомненно, легче, чем столичным или региональным консультационным компаниям, получить важную информацию об условиях местных рынков.