Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса - Страница 9

• Убедитесь, что основная часть вашего рабочего дня носит плановый характер и заполнена такими делами, как, например, поиск новых клиентов и заключение договоров.

Исследования показывают, что 80 % всей аккумулируемой информации никогда не требуется повторно. Поэтому какой смысл ее хранить? Для того чтобы определить, стоит ли оставлять что-либо, спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?» Можно ли восстановить информацию, если она вдруг понадобится? Если вы руководитель, то на такие вопросы обычно отвечаете положительно и выбрасываете информацию. Если я специально не сохраняю электронное сообщение, то моя система автоматически удаляет его через 45 дней. Примерно два раза в год я получаю письма, которые мне хочется сохранить. Я так и поступаю. Одна из моих сотрудниц недавно жаловалась на медленную работу клиента электронной почты. IT-специалист посмотрел ее электронный ящик и обнаружил на нем огромное количество старых данных, потому что она хранит все сообщения. После чистки, когда сотрудница удалила все ненужные сообщения, объем ее почты уменьшился с 2,7 гигабайт до 500 мегабайт.

Как вы заметили, для тайм-менеджмента не нужно выполнять 4000 шагов и тратить по три месяца на отслеживание используемого времени, чтобы его организация стала неотъемлемой частью вашей жизни и работы. Нужны всего лишь шесть необходимых шагов:

• Следуйте правилу «Взялся – доведи до конца».

• Включайте в список не более шести неотложных дел на день.

• Планируйте время выполнения каждой задачи.

• Сначала выполняйте наиболее сложные проекты.

• Спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?»

Освойте шесть этих шагов, и вы не поверите переменам. Если эти шаги внедрить во всей компании, ваша производительность повысится до максимума еще до того, как вы это осознаете.

Конечно, даже если вы буде неукоснительно выполнять эти шесть шагов, что-то или кто-то все равно будет вас отвлекать, и ваши планы могут нарушиться. Непредвиденные обстоятельства будут требовать от вас часа, а то и двух каждый день. Если вы заранее предусмотрите для них время, то с вашими планами ничего не случится. Главное – вновь вернуться к своему плану, как только вы справитесь с неожиданными ситуациями!

Как писал журнал Harvard Business Review, только 10 % населения имеют склонность к обучению. Есть люди, которые готовы искать и усваивать знания. Остальные 90 % населения не стремятся повысить квалификацию, если только это не является частью их работы. Сегодня многие специалисты – риелторы, бухгалтеры, специалисты по финансовому планированию, брокеры фондовых бирж, юристы, работники здравоохранения, массажисты и т. п. – обязаны повышать свою квалификацию, поскольку без этого невозможно актуализировать информацию, необходимую для того, чтобы считаться специалистом в своей сфере деятельности.

Разве может врач не следить за новинками медицины и за 20 лет не прочитать ни одной медицинской статьи? В противном случае он может прописывать лекарства, которые сегодня считаются вредными, или процедуры, зарекомендовавшие себя как малоэффективные. Тем не менее во многих компаниях обучению и переобучению сотрудников уделяется либо слишком мало времени, либо не уделяется вовсе. Обязательное обучение встречается крайне редко.

Некоторые менеджеры считают, что обучение «мешает» работе. Но послушайте притчу о двух дровосеках. Дровосек А пилит деревья целый день. Дровосек Б позволяет себе небольшие передышки. В конце дня оказалось, что дровосек Б заготовил в три раза больше дров, чем дровосек А. Он спрашивает: «Как такое могло случиться? Ведь ты все время отдыхал!» Дровосек Б отвечает: «Я не отдыхал, а точил пилу». Найдите время для обновления ваших умений, инструментария и ресурсов, и вы будете более продуктивны.

Небольшой банк пригласил на работу Сэма, и ему предстоит пройти «курс молодого бойца». В этом банке практикуется то, что я называю «первобытным обучением», когда информация передается устно от человека к человеку, как у пещерных людей. Сэму велели в течение двух дней присматриваться ко всему, что делает Бетти, после чего он уже будет готов к самостоятельной работе. Всякая официальная методика обучения отсутствовала, как отсутствовали классы, учебные материалы или ролевые игры. Один человек должен был сидеть рядом с другим человеком и смотреть, что тот делает. Смотреть и учиться. Если Бетти была не в духе, плохо относилась к работе или имела плохие привычки, то Сэм мог воспринять ее поведение как некую норму. Это самый плохой способ обучения из всех имеющихся.

Однако такие банки, как Wells Fargo, Banker’s Trust и Citibank (все бывшие мои клиенты), имеют специальные программы очного обучения со встроенными в них методиками и процедурами на любой случай. Есть компании, в которых новичок проходит интенсивное обучение, прежде чем его допустят к работе в качестве дублера. После такого курса он уже может понять, все ли правильно делает его наставник. Сэм уже разбирается в своей работе, но обучение на этом не заканчивается. Совершенствование умений и профессионализма – непрерывный процесс, поэтому учебные занятия должны носить регулярный характер, и это не обсуждается.

Вся отрасль целиком и ваши конкуренты в частности могут совершенствоваться, но, если в вашей компании отсутствует обучение, она не будет развиваться. В этой главе вы узнаете, как устанавливать уровень требований к сотрудникам вашей компании или отдела. Вы научитесь тому, как внедрять обязательные учебные программы и как сделать их занимательными, интересными и мотивирующими ваших сотрудников. Не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем или работаете в компании, входящей в список Fortune 500, вам в равной мере придется заниматься постоянным повышением квалификации.

Один мой клиент, занимающийся производством комплектующих, пытался, используя метод, который будет изложен в главе 6, войти в первую сотню компаний на своем рынке. Ключевым элементом этого процесса было то, что сотрудникам отдела продаж пришлось подтянуться. Печальная действительность такова, что без всесторонней подготовки большинство из них не могут вернуть потенциальных клиентов, которые отказали им хотя бы один раз. Лишь немногим удается заполучить клиента, до этого дважды ответившего отказом. Однако мы реализовывали корпоративную инициативу, поэтому от менеджеров по продажам настоятельно требовалось знание новой методики.

Мы знали, что для получения результата нужна скоординированная работа с высоким уровнем ее мониторинга. Мы собирали отчеты сотрудников о телефонных звонках, чтобы иметь представление об их работе. Раз в неделю я приглашал к себе менеджеров по продажам «на ковер для разговора» и задавал им конкретные вопросы по поводу потенциальных клиентов, с которыми они контактировали: какие действия предпринимали, что говорили сами и что им отвечали потенциальные клиенты. Поскольку менеджеры по продажам знали, что такие беседы будут происходить еженедельно, планка производительности в компании постепенно поднималась вверх.

Это давалось не без труда, поскольку менеджеры отдела продаж поначалу не хотели выполнять требуемые действия. Но после еженедельных отчетов передо мной, руководством фирмы и 50 другими сотрудниками службы сбыта они научились уважать наши требования.

Первые три месяца особых успехов не наблюдалось, и если бы компания проводила такую работу самостоятельно, то, скорее всего, она бы уже сдалась. Однако после трех месяцев работы с руководством смежных фирм и повторных звонков потенциальным клиентам мы начали делать успехи. Каждую неделю мы проверяли, что говорили менеджеры по продажам и что им отвечали потенциальные клиенты. В каждом конкретном случае я корректировал их навыки. Через шесть месяцев отдел продаж добивался успеха в 54 % случаев от общего количества планируемых клиентов.