Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования - Страница 41

У исследования перспектив проекта «Пролог» есть и третья сторона. Если бы данный проект возник в стране, где существует развитый «третий сектор», т. е. развитая система общественной поддержки интересов самых разнообразных социальных и профессиональных групп (через некоммерческие организации, фонды и проч.), организаторы обсуждаемого социального предприятия могли бы найти фонд или сами его создать для выдачи грантов учителям, заинтересованным в обучении соответствующей дисциплине. [60] В результате предприятие не только осталось бы в поле независимости и самоокупаемости, но получило бы возможность отбирать слушателей по конкурсу — наиболее подготовленных и мотивированных. В России ограничения для создания такой организации связаны, во-первых, со слабостью «третьего сектора» и, во-вторых, с трудностями формирования общественного внимания и интереса вокруг темы театральной педагогики как социально значимой сферы и, следовательно, услуги, которая может решить актуальные общественные проблемы. Как и в случае с директорами школ, общественность, а не только узкий круг профессионалов-единомышленников, должна увидеть связь между обучением учителей режиссуре детского театра и разделяемой заметной группой людей социальной проблемой, которую оно помогает изжить. Организаторы нашего социального предприятия в каком-то смысле нащупали эту потребность, создав недавно клуб для обмена мнениями с заинтересованными коллегами «Театр — дети — образование», который они рассматривают как возможную точку развития. Однако самого по себе этого недостаточно для реанимации начатого ранее проекта социального предпринимательства. Поиск заинтересованной социальной группы, выступающей общественным заказчиком (не коммерческим) соответствующей услуги, помог бы аргументировать перед держателями ресурсов создание целевого фонда, а следовательно, преодолеть барьер завышенного ценообразования, на страже которого оказалось государство (другой путь — переубедить государство — обычно более долгий и не находится в поле ответственности социального предпринимательства).

Рассмотрим историю и бизнес-модель двух других кейсов, созданных предпринимателями-мужчинами. По общему впечатлению от интервью — они более охотно говорили о самоокупаемости, о своих успехах в преодолении трудностей, включая уловки и хитрости, и менее охотно — о социальном эффекте, хотя социальные задачи предприятия формулировались ими достаточно четко. [61]

Мы не знаем, о чем мечтал в детстве герой следующего кейса — Алексей, руководитель музея народной игрушки, но игрушки русских народных промыслов сопровождали его с детства, поскольку отец их коллекционировал. В то же время, по его словам, со времени учебы на историческом факультете пединститута в 1980-е годы и до конца 1990-х годов, когда ему предстояло решать, как поступить с большой коллекцией русской народной игрушки после смерти отца, он не думал о ней как о деле своей жизни. В этом временном промежутке он накапливал опыт работы на общественном поприще (ВЛКСМ), а затем в бизнесе. Все перечисленное оказалось соединено воедино в созданном им социальном предприятии. В организации первой выставки, ее продвижении для потенциальных клиентов (школы и школьники) и фандрайзинге активно использовались комсомольские связи и накопленный организаторский опыт. В то же время удачи и неудачи бизнеса 1990-х научили Алексея полагаться на себя и искать независимости. Тесный партнерский опыт он расценил для себя как неперспективный. В результате было создано независимое предприятие, причем в форме общественной организации. Что касается кооперации, то его предприятие работает в постоянном сотрудничестве с мастерами народных промыслов, которые производят готовые игрушки и их нерасписанные заготовки. В обеспечении постоянного спроса на продукцию народных промыслов состоит одна из миссий организации. Другими словами, «поддержка» народных промыслов осуществляется двояко: во-первых, через формирование интереса к народным промыслам у детей и семей с детьми и, во-вторых, через рыночный спрос — закупку продукции мастеров.

Форма общественной организации достаточно необычна для самоокупаемого предприятия, оказывающего постоянные платные услуги, к тому же занимающегося закупками вполне осязаемой продукции. Поскольку, несмотря на диплом педагогического института, профессиональных педагогических амбиций у Алексея не было, такая форма сняла возможные в будущем проблемы, связанные с лицензированием «музейной педагогики», встраиванием в образовательные программы и регламенты. В то же время авторские права на методические разработки по проведению экскурсий он посчитал важным оставить за собой и зарегистрировал права на свои разработки как сценарий. Если предыдущий кейс демонстрирует сложности вписывания новых творческих разработок в государственные образовательные стандарты и ограничения, которые накладывает работа с педагогической клиентурой, в кейсе музейной педагогики, как будто сходном по подходу (работа на стыке искусствоведения и педагогики), этих проблем нет. Почему?

Прежде всего потому, что речь идет не об образовательных, а о просветительских функциях, основным «клиентом» здесь являются не профессиональные работники (учителя), а дети и семьи с детьми, а предлагаемый продукт расчленяется на полуторачасовые экскурсии, которые можно комбинировать, а можно рассматривать как самостоятельную разовую услугу. Это повышает ценовую доступность и расширяет число клиентов. К тому же выбор организационной формы удачно соответствует задачам просветительства и не претендует на предложение клиенту конечного образовательного продукта, за который нужно нести ответственность через подчинение стандартизированной системе государственного контроля в сфере образования. Почему важно обратить на это внимание? Прежде всего потому, что каждая бизнес-модель должна подходить для решения своих задач. Было бы довольно бессмысленно переносить бизнес-модель музея игрушки на организацию обучения театральной педагогике. В этом сложность и одновременно — простота социального предпринимательства, строительство бизнес-модели осуществляется с учетом всех входящих обстоятельств и, разумеется, хорошего (профессионального) знания предмета, на чем мы остановимся в следующем подразделе.

Перейдем к четвертому кейсу.

Потеря родителей в юношеском возрасте рано сформировала у Вячеслава, основателя «Школы фермеров», представление о важности педагогического поприща. Однако ни преподавание в институте по его окончании, ни работа в школе Вячеслава не увлекли, хотя он попробовал себя в разных учительских ипостасях: «что только не преподавал: и природоведение, и даже английский, и физкультуру — ну как затычка…» (из интервью с руководителем «Школы фермеров»). Следующим этапом движения к социальному предприятию было увлечение спортивным ориентированием и подготовка мастеров спорта. Это было уже серьезным педагогическим достижением, учитывая скромный собственный разряд и наличие среди воспитанников пятикратного чемпиона мира. За этими успехами последовало назначение Вячеслава директором спортшколы. В ее работу Вячеслав уже попытался внести социальный компонент — тренировать наряду со здоровыми и перспективными подростками и ребят из неблагополучных семей. Однако подобное толкование задач спортивной школы не нашло понимания у руководства, и спортивную школу пришлось оставить.

Дальнейшим развитием темы неблагополучных подростков стал для Вячеслава социальный туризм. Первые сплавы по реке с осужденной молодежью, трудными подростками сочетались с приглашением в качестве инструкторов — студентов вузов, которые попутно обучались инструкторской работе, с участием студотрядов. Позже для социального туризма использовался лагерь неподалеку от Перми, где более отчетливо проявились признаки социального предпринимательства. Если первые сплавы осуществлялись на донорские средства, то теперь лагерь был платным для благополучных групп (обычные туристы) и почти бесплатным для неблагополучных («хулиганов»), с чередованием групп для обеспечения окупаемости. Денег хватало не всегда, в этом случае удавалось добиться помощи от районов. В 1998 г. лагерь перешел в собственность государства, но низкая оплата труда и срыв директором установленных договоренностей вынудил Вячеслава уйти. После этого он принял решение работать самостоятельно в качестве индивидуального предпринимателя. Почти три года ушло на адаптацию к новому экономическому положению и постепенное обустройство своего участка для приема молодежного лагеря. В это время Вячеслав принимал у себя небольшие группы туристов-рыболовов, развил бурную деятельность как ихтиолог, стал вице-президентом пермского клуба рыболовов и охотников. Но уже в 2003 г. он опять вернулся к работе с проблемными подростками, летом этого года был проведен первый лагерь для сирот, а с 2004 г. предприятие полностью сосредоточилось на работе с этой группой.