Социальная психология в организациях. Инновационный тренинг - Страница 4

4. Основные скрытые убеждения. Это самый глубокий уровень организационной культуры – неосознанные ценности и убеждения, которые субъективно воспринимаются сотрудниками организации как единственно правильное понимание жизни.

Цель организационной культуры – вызвать такое поведение сотрудников, которое способствует достижению целей организации. Исторически большинство организационных культур носили неявный характер, сейчас же явный характер организационных культур связан с активным менеджментом. Дисфункцией сложившейся организационной культуры можно считать сопротивление переменам ее сотрудников, а также конфликт между доминантной культурой и субкультурами.

Типы ОК (Ф. Трампенарс): «семья» (патерналистская модель), «Эйфелева башня» (классическая бюрократическая система), «Управляемая ракета» (безличное управление, направленное на задание) и «Инкубатор» (высокотехнологические организации). Р. Харрисон, а вслед за ним и Ч. Хэнди выделяют культуры, ориентированные на власть, на людей, на задачу и на роль. По Р. Куинну и Т. Камерону существуют четыре типа организационной культуры: клановая, иерархическая, адхократическая и рыночная, которые могут быть измерены и подвергнуты коррекции. Культуры организаций в пределах одной страны меньше различаются между собой, чем культуры организаций различных стран. Для России стабильно для большинства организаций характерно предпочтение сочетания клановой и иерархической культур, отрицание рыночной и адхократической.

Наряду с бюрократической и иерархической организационной культурой распространенной и поддерживаемой со стороны работников и руководства считается патерналистская (клановая) ее модель. Патернализм – это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо. Это рассмотрение организации в качестве «семьи», одного из типов эффективной организационной культуры. Западные модели – это, например, заводы Форда, восточные – организационные системы Советского Союза, России, Японии, Индии, Сингапура, Южной Кореи. В Европе патерналистские модели организационной культуры развиваются во Франции, Бельгии, Греции, Италии, Испании.

Стабильность ОК может быть очень высокой, трансформация ее, по западным данным, может занимать от 5 до 10 лет. Изменения организационной культуры активно происходят: 1) в период серьезного кризиса (финансовые потери, конкуренция, потеря основного клиента и т. д.); 2) при смене руководителя (новое лидерство – новые ценности, роль руководителя – определяющая в ее формировании). Изменения культуры проще происходят в «молодых» организациях, а также в организациях с небольшой численностью персонала.

Для того, чтобы изменить организационную культуру, надо:

1. сделать поведение топ-менеджеров позитивной моделью, задающей тон переменам;

2. создать новые истории, символы, ритуалы и заменить ими существующие ранее;

3. поощрять, поддерживать и продвигать тех сотрудников, которые демонстрируют новые ценности;

4. изменить систему вознаграждения так, чтобы она поощряла принятие нового набора ценностей;

5. произвести замену неписанных норм формальными правилами;

6. «встряхнуть» существующие субкультуры путем переводов, ротаций, увольнений;

7. учитывать контекст национальной культуры;

8. ввести должность менеджера по культуре.

Для описания организационной культуры используются следующие содержательные ее определения (Дж. В. Ньюстром, К. Девис): характерная, стабильная, неявная, символическая, многообразная, интегральная, принятая, отражающая идеалы высшего руководства, включающая субкультры, с изменяющимся уровнем воздействия.

Основные методы исследования ОК – опросные (интервью, анкеты). Любые исследования организационной системы несовершенны, картина может быть получена только в ходе постоянного мониторинга, а высокий результат деятельности организации – отражение эффективности ее организационной культуры.

ОК формирует у сотрудников организационную идентичность, является важным источником стабильности и преемственности, она стимулирует высокую степень социально-психологической адаптации работников, ответственность и лояльность.

Социально-психологический климат, в отличие от организационной культуры, несет в себе не только описательные, но и оценочные характеристики состояния групп и коллективов, что дает возможность более точной диагностики групповой атмосферы. Социально-психологический климат – относительно устойчивое, качественно определенное состояние социально-психологической сферы жизнедеятельности коллектива, характеризующееся отношениями к наиболее значимым моментам социальной деятельности. Таким образом, система его оценки может строиться на значимых показателях, отражающих основные индикаторы группового состояния. Он может быть рассмотрен также как система установок (отношений) членов коллектива к группе в целом, имеющая когнитивный, эмоциональный и поведенческий компонент.

В определении климата имеется аналогия географическому климату – это одна из особенностей жизнедеятельности людей, он неодинаков в разных коллективах, один и тот же климат по разному влияет на его членов, его влияние сказывается на психологическом самочувствии сотрудников (настроение, удовлетворенность, комфорт).

Выделяются два уровня СПК: статический (относительно постоянный) и динамический (меняющийся, колеблющийся, каждодневный настрой, некое психологическое состояние, «психологическая атмосфера», которая наиболее изменчива и наименее осознаваема).

Основные эмпирические характеристики СПК:

• удовлетворенность взаимоотношениями по горизонтали и вертикали,

• настроение, самочувствие, доброжелательность,

• взаимопонимание руководителей и подчиненных,

• авторитетность руководства,

• степень участия членов организации в управлении,

• сработанность и сплоченность,

• сознательная дисциплина,

• отношение к конфликтам,

• дружба.

СПК влияет на результаты деятельности, на установку по отношению к работе, на текучесть кадров, здоровье работников, на отношения в семье, остроту конфликтов в коллективе и др.

На СПК влияют:

факторы макросреды (ситуация в обществе, уровень жизни в организации, региональные факторы и т. д.), микросреды: объективные – социально-демографические особенности группы (образование влияет незначительно, пол влияет существенно, важна гомогенность или гетерогенность коллектива, возраст в зависимости от обстоятельств), факторы производственной обстановки, условия труда (не всегда – иногда климат является компенсацией за плохие условия труда) и стимулирования;

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.