Системное решение проблем - Страница 13

3. Значение независимой переменной, характеризующей ожидаемую причину, откладывают по оси х, а значение зависимой, характеризующей проблему, – по оси у.

4. Полученные пары данных наносят точками на график и анализируют полученный результат. Если корреляция на схеме не проявляется, то можно попробовать построить график в логарифмическом масштабе.

Гистограмма (столбиковая диаграмма) используется для графического представления распределения значений или вариаций рассматриваемого показателя. В качестве показателя могут выступать разнообразные величины: длина, диаметр, продолжительность, затраты и т. д. Информацию, представляемую гистограммой, также можно дать в таблице.

Однако табличное представление затрудняет оценку характеристик собранных данных, в то время как графическое ее представление обычно сразу позволяет увидеть существенные связи: гистограмма показывает частоту попадания численного значения показателя в заданные интервалы.

Использование гистограммы в такой форме фактически тесно связано со статистическим управлением процессами.

Предметом тщательного изучения служит форма гистограммы, а ее интерпретация позволяет выявить проблемы. Например, рост количества принятых работников в сочетании с ростом количества уволенных за последние три-пять лет свидетельствует о том, что в организации существуют проблемы с мотивацией персонала.

Матричная диаграмма позволяет идентифицировать взаимоотношения между отдельными факторами, которые имеют вид причинно-следственных связей. Преимущество матричной диаграммы по сравнению с другими методами анализа заключается в ее способности дать графическую интерпретацию степени интенсивности этих взаимоотношений.

Матричную диаграмму можно использовать как для идентификации проблем и причин, так и для определения приоритетов.

В зависимости от числа рассматриваемых переменных и формы матрицы существует несколько типов матричных диаграмм (рис. 7.3).

Для построения матричной диаграммы специалисты рекомендуют выполнить ряд действий.[22]

1. Выберите переменные, для которых проводится анализ потенциальных связей.

2. Выберите формат матрицы, основываясь на числе переменных и числе ожидаемых связей. (Эту работу можно упростить, если воспользоваться табл. 7.1.)

Таблица 7.1

Вспомогательная таблица для построения матричной диаграммы

3. Внесите переменные в матричную диаграмму.

4. Обозначьте имеющиеся связи, используя символы весов, приведенные на рис. 7.4. Не поддавайтесь искушению сразу расставить в клетках рабочей матрицы вместо этих символов соответствующие числовые значения весов. Это может ухудшить читаемость диаграммы.

5. Для каждого столбца и каждой строки матричной диаграммы сложите веса в соответствии с указанными символами. Полученные суммарные значения весов следует поместить в соответствующие клетки матричной диаграммы.

6. Переменные, для которых получаются большие суммарные веса, играют большую роль в данной задаче. Их стоит рассмотреть дальше.

Пример заполнения матрицы для сети пунктов кинопроката кассет приведен на рис. 7.5.

Рассмотрим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.

Среди функциональных расстройств следует выделить следующие отклонения от нормы в организациях.

1. Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает в себя такую формулу: возникла проблема – создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке, и вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица – отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.

2. Бюрократия. Заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ на обращение в такую структуру: «Приходите завтра». (Пусть не думают, что у нас легкая работа.)

3. Конфликт. Это отклонение делается патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия являются стимулом для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями – тогда организация начинает нести убытки в различной форме.

4. Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Носителем подобной болезни выступают сами руководители организации, кроме того, этому способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70 %. Оставшиеся 30 % решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100 %):

• 28 % – по вине исполнителя;

• 39 % – в силу непредвиденных обстоятельств;

• 33 % – по причине пороков, присущих самим решениям.[23]

Последние цифры (33 %) свидетельствуют о том, что эта доля решений является резервом руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.

5. Стагнация. Это расстройство представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений – неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.

6. Бессубъектность. Имеется в виду отрыв решения от исполнения. Она проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению.

Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно за него отвечает. В данном случае, если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них часто бывает невозможно.

7. Клика. Под кликой следует понимать руководящую группу, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, ограниченному кругу лиц выдают личные беспроцентные кредиты в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.

В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, дублировании или игнорировании организационного порядка, разрыве между решениями и их реализацией, инверсии и демотивирующем стиле руководства.