Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология - Страница 4

И наконец, мы хотим от всей души поблагодарить своих близких. Джим признателен своей жене Мэри за помощь в редактировании книги, терпение и моральную поддержку, и сыну Грегу, который был не по возрасту терпелив и излучал радость, которая принесла его отцу удачу. Джефф благодарит свою жену Деб, сына Джесса и дочь Эмму. Джефф много ездит, обучая людей дао Toyota, но его близкие относятся к этим разъездам с пониманием и всегда встречают его с радостью и любовью.

Исследование, которое предшествовало созданию этой книги, началось осенью 1982 года, когда Джеффа Лайкера пригласили принять участие в крупном проекте Мичиганского университета по сравнительному изучению американской и японской автомобильной промышленности. В исследовании, которое возглавили Дэвид Коул и Роберт Коул, участвовали почти все автопроизводители двух стран, многие поставщики комплектующих для автомобильной промышленности и преподаватели университета. Основное внимание уделялось различию подходов американских и японских автомобильных компаний к работе с поставщиками при разработке продукции. Быстро стало очевидно, что в этой области Toyota коренным образом отличается от американских компаний. Ее подходы мало похожи и на подходы других японских автопроизводителей. Во многих отношениях Toyota стояла особняком, и в первую очередь это касалось процессов разработки продукции.

Острый интерес в то время вызывала система производства Toyota (TPS) – позднее ее стали называть бережливым производством, – тогда как системе разработки уделялось значительно меньше внимания. По существу, TPS и система разработки развивались независимо друг от друга, за них отвечали разные организационные подразделения. Большинство менеджеров, которые занимались разработками, имели весьма скромные познания в области TPS, а конструкторы не считали TPS отправной точкой процесса бережливой разработки продукции.

Впоследствии программа исследований в Мичиганском университете расширилась, и к работе подключился Ал Уорд, профессор машиностроения, и несколько одаренных аспирантов. Одной из центральных тем исследования стало параллельное проектирование на базе альтернатив. Ала Уорда интересовало, каким образом инженеры Toyota оценивают широкий спектр предлагаемых решений, прежде чем остановиться на одном из них. В рамках этого исследования Дорвард Собек занялся сравнительным анализом системы Toyota и проектных групп Chrysler, уделяя особое внимание роли главного инженера и методам координации работы функциональных подразделений. Его труд позволил расширить сложившиеся представления о практике параллельного проектирования на базе альтернатив. Впоследствии на основе материалов Собека в Harvard Business Review и Sloan Management Review были опубликованы статьи.

Хотя участники исследования получили широкое представление о разработке автомобилей на Toyota, их знания во многом все равно оставались поверхностными. Среди исследователей не было технических специалистов, которые могли сказать, в чем именно система разработки на Toyota отличается от других систем, существующих в отрасли, и сформулировать принципы, позволяющие создать бережливую систему разработки продукции. Ликвидировать этот пробел помог Джеймс Морган, который занимался разработками автомобилей на протяжении двадцати лет. Также он был вице-президентом одного из ведущих поставщиков комплектующих, инструмента и инжиниринговых услуг для автомобильной промышленности.

Три года Морган изучал систему разработки кузовов на Toyota и в одной из ведущих автомобилестроительных компаний Северной Америки. Основательная подготовка позволяла ему досконально разобраться в процессах, инструментах и технологиях проектирования и методах работы с персоналом и подробно проанализировать различия между Toyota и ее американским конкурентом. Чтобы наглядно продемонстрировать различия в подходе к людям, процессам и технологии, Морган использовал социотехническую модель. Кроме того, он разработал методику построения карт потока создания ценности, адаптированную к особенностям процесса разработки продукции. Позднее эта методика стала важнейшим инструментом внедрения бережливой системы разработки продукции.

При написании данной работы мы пользовались двумя группами источников. С одной стороны, это материалы, которые более двадцати лет собирала исследовательская группа Мичиганского университета. С другой – это результаты недавних изысканий Джеймса Моргана. Итоги этих исследований мы объединили в виде комплекса принципов бережливой системы разработки продукции (Lean Product Development System – LPDS). Анализ конкретных ситуаций переплетается с теоретическими вопросами, а теория подкреплена описанием методов работы и рекомендациями по внедрению соответствующих принципов. Наша задача – помочь компаниям, которые хотят освоить бережливую разработку продукции, заложить фундамент собственной LPDS.

Изучая Toyota, авторы обнаружили, что глубокий отпечаток на методы работы компании наложила уникальная история ее развития, в которой тесно переплелись представления семьи Тоёда, японская культура, особые социально-экономические условия и десятилетия интенсивного обучения в масштабах компании. Поскольку каждая организация имеет свою историю, ни одна компания не может стать точной копией Toyota, бездумно используя ее стратегии и инструменты. В то же время невозможно выделить один-единственный инструмент, метод или процесс, изменить его с учетом принципов бережливого мышления и рассчитывать, что он будет работать точно так же, как и в другом месте. Хотя каждая компания должна развивать собственную систему, мы надеемся, что наше исследование и изучение принципов LPDS пойдет на пользу нашим читателям.

Книга «Машина, которая изменила мир» вызвала настоящую бурю в автомобильной промышленности в 1990 году. В ней неопровержимо доказывалось, что японские автомобильные компании оставили позади своих европейских конкурентов. При этом японские производители не просто превзошли европейцев, но ушли далеко вперед: их показатели были выше в 2–10 раз. Англоязычная читательская аудитория впервые узнала о колоссальных возможностях производственной системы Toyota и получила представление о компании, которой было суждено встать в авангарде автомобильной промышленности. Именно в этой книге Вумек, Джонс и Рус ввели термин бережливое производство, суть которого – делать все больше при помощи все меньшего. Они описали производственную систему, которая была лучше, быстрее и дешевле прежних. Она требовала меньше места, меньше запасов и меньше рабочего времени. «Машина, которая изменила мир» и более поздние работы, посвященные производственной системе Toyota, положили начало революции в производстве. Преодолевая государственные и отраслевые границы, эта революция создала многомиллионный рынок для консультантов, благодаря которым бережливое производство стало крупнейшим достижением в производственной сфере за последние двадцать лет.

Как отмечают сами авторы «Машины», лишь одна глава их новаторской книги была посвящена производству. Книга рассказывала о бережливом предприятии, которое включает маркетинг, распределение, учет и разработку продукции. И все же основные усилия компаний, взявшихся за преобразования, были нацелены на производственные подразделения, что вполне логично с учетом более чем десятилетнего опыта внедрения бережливого производства. Однако этот опыт говорит и о том, что преобразование производства – это лишь отправная точка. Чтобы превратить компанию в бережливое предприятие, нужно сделать второй шаг – изменить подход к разработке продукции и процессов. Многие компании обнаружили, что потери на производстве можно сокращать до определенного предела, после чего узким местом становится разработка. На самом деле роль разработки продукции и процессов может быть даже более существенной для бережливого предприятия, чем собственно производство. К счастью, Toyota подает пример не только бережливого производства, но бережливых разработок. Хотя система разработки продукции в Toyota известна не так широко, как TPS, она не менее эффективна и совершенна.