Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология - Страница 10

Хорошо известный принцип кайдзен гласит: непрерывное совершенствование невозможно без стандартизации. Она обеспечивает усвоение новых знаний, объем которых растет от проекта к проекту. Развиваясь, Toyota разработала ряд действенных инструментов, которые позволяют стандартизировать знания, полученные при реализации того или иного проекта. Обучение идет как на макроуровне, когда руководители проектов обмениваются информацией о процессе разработки в целом, так и при решении отдельными сотрудниками частных технических задач, которые фиксируются в контрольных листках.

Мы кратко перечислили 13 принципов, на которых стоит модель бережливой системы разработки продукции. В следующих трех разделах подробно рассматриваются три подсистемы LPDS, при этом каждому принципу посвящена отдельная глава. В конце каждой главы резюмированы базовые характеристики LPDS для рассматриваемого принципа. В разделе V рассказывается, как Toyota объединяет эти принципы в единую систему разработки продукции, а в главе 17 пойдет речь о том, как претворить теорию в жизнь и, перенимая опыт Toyota, разработать и внедрить собственную целостную бережливую систему разработки продукции.

Первоочередные задачи любой по-настоящему бережливой системы – понять, что же считает ценным потребитель, и обеспечить создание этой ценности. Однако, когда дело касается разработки продукции, решить эту задачу становится чрезвычайно сложно. Разработка принципиально нового поколения продуктов требует предельно четкого понимания ценности с точки зрения целевого потребителя. Например, потенциальные владельцы RAV4 и Lexus LS430 ценят разные характеристики. Проблему усложняют демографические различия (возраст, место жительства, доход) и личные предпочтения покупателей, которых интересуют машины одного класса. Принять правильное решение в такой ситуации непросто, а любая ошибка может свести на нет все труды проектировщиков.

Покойный Ал Уорд считал, что для эффективной разработки продукции чрезвычайно важно создать новые, прибыльные потоки создания ценности. Для этого нужно решить две задачи: как можно точнее определить ценность с точки зрения потребителя, и при разработке устранять или сокращать потери, которые не добавляют продукту данной ценности.

Существует два основных вида потерь в ходе разработки продукции: 1) связанные с проектом и 2) связанные с процессом разработки. В этой главе рассматривается первая разновидность потерь, в главе 5 пойдет речь о второй. Безотносительно к виду потерь нужно помнить, что не следует тратить силы или ресурсы, не имея четкого представления о ценности с точки зрения потребителя.

Понимание предпочтений потребителя – основа любой системы разработки продукции. В рамках традиционного подхода к разработкам эти предпочтения выясняются самыми разными средствами, в том числе с помощью изучения конъюнктуры рынка, организации фокус-групп и опросов потребителей. Любой из этих традиционных инструментов позволяет собрать важную информацию о тенденциях рынка и настроении потребителя, но не дает точного представления о ценности с точки зрения потребителя. Поскольку бережливая система разработки продукции опирается именно на потребителя, традиционные инструменты, не позволяющие разграничить добавление ценности и потери, не подходят. Не имея нужных данных, нельзя точно определить ценные для потребителя характеристики, а, не зная этих характеристик, невозможно эффективно распределять ресурсы системы разработки продукции и управлять этими ресурсами. Ниже приводится пример из практики NAC, который помогает уяснить, почему в традиционном подходе к разработке продукции так много потерь.

Любая компания тратит массу времени, пытаясь выяснить, какие характеристики продукта значимы для потребителя. North American Car Company тратит значительные ресурсы, собирая демографические данные, анализируя результаты собраний фокус-групп, проводя бенчмаркинг конкурентов и изучая эксплуатационные характеристики выпускаемых моделей. На основе этих данных верстаются пространные отчеты, описывающие целевого потребителя и приемлемую модель затрат, в которых даются наметки технических характеристик новых моделей. Применяя сложные аналитические инструменты и сопоставляя бизнес-кейсы, NAC оценивает объективные данные, чтобы определить, что и как делать. Однако такой подход имеет ряд недостатков. Одна из проблем заключается в чрезмерном акценте на объективных данных. Проектная команда озабочена в первую очередь цифрами – главным образом финансовыми показателями. Команды, с которыми мы встречались, думали прежде всего о том, как оценит ее работу высший менеджмент. Понятно, что при таком отношении трудно установить эмоциональную связь с потребителем, сложно создавать новый автомобиль в атмосфере всеобщего воодушевления. Основное внимание уделяется не целевому потребителю, а цифрам. Когда этап разработки концепции остается позади, о потребителе больше не вспоминают. Поэтому, хотя руководителей важнейших проектов в NAC заботит рентабельность инвестиций, они не поддерживают контактов с потребителем, не уделяют должного внимания характеристикам, ценным для потребителя, и не представляют, к каким потерям в ходе проектно-конструкторских работ приводит такой подход.

Как и в других традиционных компаниях, в NAC стараются давать команде только ту информацию (как правило, количественную), которая ей может понадобиться. В результате у команды может так и не сформироваться представления о целях проекта, задачах функциональных подразделений и самой команды. В итоге многие участники весьма смутно представляют задачи собственного подразделения и еще хуже осведомлены о задачах проекта в целом.

Такое недопонимание еще более очевидно на дальнейших этапах, когда группы должны хорошо понимать собственные задачи по созданию автомобиля с учетом требований производства. Объяснить такое положение несложно. NAC не привлекает функциональные подразделения, в частности производственников, к участию в процессе определения ценности. В результате функциональные специалисты, которые подключаются к работе на более поздних этапах, не воспринимают цели проектов NAC как свои собственные, – ведь они не участвовали в их формулировании и не могли высказать свое мнение. В итоге компания оказывается не в состоянии скоординировать действия участников проекта, и каждая функциональная группа ставит перед собой собственные задачи, что порождает неразбериху и конфликты между командами разработчиков. Это мешает NAC создавать ценность для потребителя, вызывает задержки, влечет выплату неустоек и приводит к созданию некачественного продукта.

Как и NAC, Toyota изучает информацию о качестве и рабочих характеристиках выпускаемых автомобилей, проводит маркетинговые исследования и оценивает продукцию конкурентов, чтобы понять своего потребителя. Однако на этом сходство заканчивается. Определение ценности в Toyota начинается с отбора руководителей проектов. Этот отбор ведется с учетом подготовки и опыта претендентов, которые должны установить эмоциональную связь с целевым потребителем. Как говорит исполнительный вице-президент Косуке Сирамидзу, вице-президент Lexus, гуру в области качества: «Инженер, который не бывал в Беверли-Хиллс, не водил машину по скоростной автостраде, не может участвовать в разработке Lexus».