Система Филиппова. Результативный бизнес - Страница 16

УПРАЖНЕНИЕ

Опишите вакансию менеджера по продажам вашей компании. Помните, что цель размещения вакансии – чтобы кандидат отправил резюме или позвонил вам. Потом ваша задача – отсеять неподходящих. Если вы усложните требования к соискателям, получите мало звонков. Не откладывайте всю работу по отбору кандидатов на этап собеседования, думая, что, если вы ужесточите требования к кандидату, откликнется именно тот, кто нужен, а вы тем самым сэкономите время. Вообще никто не позвонит! Хотя, согласно статистике сайта компании Headhunter, на одну вакансию менеджера по продажам в Санкт-Петербурге приходится в среднем по 40–50 резюме.

Типичная ситуация для нового менеджера по продажам: ему дают каталоги товаров, которые продает компания, выделяют время, чтобы с ними ознакомиться, после чего дают телефон, компьютер и говорят: «Продавай!».

Если менеджер опытный, проблем не возникает, минимальной адаптации ему вполне достаточно. Если же менеджер никогда до этого не продавал, ничего не получится. Сам продавать он не начнет. Часто бывает, что человек, наделенный природой качествами, необходимыми, чтобы стать успешным продавцом, их в себе не осознает. Боится их проявить или не знает как. «Раскрыть» продавца – ваша задача. Об этом мы еще поговорим подробно, а пока пробежимся по схеме грамотной адаптации новичка в коллективе.

Представьте его ближайшим коллегам и сотрудникам других отделов компании, чтобы он не чувствовал себя зажатым и не ощущал, что он здесь временно. Новый человек в компании должен понимать, что он важен, что все его знают, готовы вести с ним диалог, помогать ему.

После этого новому сотруднику необходимо рассказать о компании. Хорошо, если у вас есть презентация, в которой он может найти такую информацию. Если презентация краткая, необходимо, чтобы руководитель отдела или уполномоченный сотрудник рассказал менеджеру все, что нужно: историю, перечень товаров, описание системы сбыта, преимущества товаров по сравнению с конкурентами.

После того как первый этап обучения нового менеджера закончен, рекомендую провести маленький тест и проверить, что менеджер запомнил, а что записал.

Затем менеджеру необходимо показать сам продукт компании, живьем либо в каталогах, и рассказать о его основных качествах. Попросите вашего сотрудника пересказать все, что вы ему только что рассказали, либо проведите небольшое тестирование. Так вы сразу поймете, что уложилось в голове нового сотрудника, а что пролетело мимо ушей.

Уже на этом этапе можно понять, как будет работать новый сотрудник. Обратите внимание на то, есть ли у менеджера рвение изучать ваш продукт и продавать его. Внимательно ли он слушает? Хорошо ли он все схватывает? Если новичок формально подходит к изучению информации о компании и товаре, значит, и работать будет так же. Продолжать работать надо только с теми людьми, которые добросовестно подошли к этапу адаптации и тщательно записали и выучили информацию, которую вы им дали.

И еще один важный момент в адаптации нового сотрудника – это помощь в овладении навыками продаж именно вашего товара. Даже если вы взяли опытного менеджера, ему все равно требуется время, чтобы адаптироваться к новому рынку. У каждого товара своя специфика, стратегия сбыта со своей последовательностью шагов, которые ведут к результату.

И главное, у каждого товара и компании свои конкурентные преимущества. Умение их правильно подавать требует подготовки. Важно, чтобы опытный менеджер или руководитель отдела подробно рассказали новому сотруднику об особенностях продаж в компании.

• С кем следует вести переговоры в разных случаях?

• Как лучше выходить на сотрудника, принимающего решение: сверху вниз, через генерального директора, или снизу вверх, через технических специалистов?

• С какими возражениями он может столкнуться?

• Какие наиболее интересные и эффективные ответы на них есть?

• Какие преимущества есть у товара перед продукцией конкурентов?

• В каком случае проводить личную встречу а в каком – поговорить по телефону?

• Кто является вашим клиентом?

• По каким параметрам определить, что клиент пока еще не ваш или вообще не ваш?

• Где искать клиентов?

• В каких источниках брать информацию о клиентах?

Ответы на эти вопросы необходимо дать новому сотруднику чтобы его подготовка к продажам прошла максимально быстро.

Важным элементом адаптации менеджера по продажам является темп работы, который вы задаете ему с самого начала. Часто руководители допускают ошибку, давая менеджеру маленькую нагрузку и постепенно ее увеличивая. Руководитель ожидает, что, по мере того как сотрудник будет учиться, он начнет выполнять большее количество работы. На практике эти ожидания редко совпадают с действительностью.

Вот как это выглядит в глазах нового сотрудника. Ему установили твердый оклад и размер комиссии с продаж. Изначально у него была небольшая загрузка, и через какое-то время он сделал вывод, что эта загрузка соответствует норме, именно за нее ему платят оклад и комиссию. Когда вы увеличиваете нагрузку, сотрудник начинает сопротивляться: «Как же так? Объем работы растет, а доход не увеличивается? Что происходит? Почему я должен работать больше, а получать столько же?». Чтобы сумма заработка стала больше, надо продавать. Чтобы продавать, требуется прилагать больше усилий. Делать больше усилий сотрудник, оказывается, не готов. Как видим, тактика плавного увеличения нагрузки на практике не работает.

Следует применять принципиально иную систему. Вы должны максимально загрузить менеджера. После того как он проработает пару месяцев, ослабляйте нагрузку. Тогда менеджер будет считать нормой гигантскую нагрузку, а послабление воспримет как поощрение со стороны руководителя за хорошую работу. Хотя вы просто вывели его на нормальную нагрузку.

Так в сознании менеджера устанавливается планка, с которой он будет всякий раз сравнивать текущий объем работы. Также сверхнагрузка – отличный способ проверить, как менеджер будет себя вести в экстремальной ситуации.

УПРАЖНЕНИЕ

Напишите пошаговый план адаптации нового менеджера по продажам – чем подробнее, тем лучше. Дайте этот план ему в руки. Пусть сам пройдет все этапы. Это позволит легко ввести его в курс дела. В завершение проэкзаменуйте его, чтобы проконтролировать качество адаптации.

Давайте разберемся, как определить, насколько эффективно работает сотрудник отдела продаж. Руководители часто делают выводы, основываясь исключительно на финансовом результате. Это неверно, и вот почему.

Предположим, специфика вашего бизнеса такова, что с момента первого контакта с клиентом до момента продажи проходит несколько недель. Значит, новому сотруднику, чтобы показать вам финансовый результат, требуется от одного до трех месяцев. Это, конечно, совпадает с длительностью испытательного срока. Однако не исключено, что результат вот-вот появится, и, поспешив, вы уволите хорошего продавца. А может, результат появится только через четыре-пять месяцев, тогда держать такого сотрудника становится накладно.