Секреты мотивации продавцов - Страница 13

– Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось?

– Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий.

– А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство?

– Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий…

– Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя?

– Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.

– Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?!

– Я, видите ли, имел в виду несколько другое…

В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке.

– Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:

– Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?

– Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?

– Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?

Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:

– Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!

С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.

«Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».

Делегирование – трудная задача для руководителей.

На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.

Чем объясняется?

• Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.

• Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.

• Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня» (рис. 5).

Из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, остальные на руководителя.

1. Сообщить суть задания

Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов ожидаете.

2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть.

3. Определите нормативы

Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля. Нормативы должны быть реальны и выполнимы.

4. Предоставьте полномочия

Вы должны предоставить сотруднику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других сотрудников.

5. Окажите поддержку

Определите ресурсы, необходимые вашему сотруднику для выполнения задания. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и пр.

6. Получите согласие

Повторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что сотрудник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Ситуационное лидерство заключается в выборе руководителем определенного стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников, которыми он руководит.

Из четырех стилей – указания, наставничества, поддержки и делегирования – первый и четвертый являются самыми необременительными и применяются чаще всего. Второй и третий – наставничество и поддержка – требуют намного больше времени и усилий, их гораздо проще проигнорировать.

Объединим поддерживающий и наставнический стили под одним общим названием – наставничество.

1. Вы выполняете, вы объясняете

Сядьте вместе с сотрудником и в общих словах объясните ему всю процедуру, одновременно выполняя ее.

2. Они выполняют, а вы объясняете

Теперь пусть сотрудник выполняет ту же самую процедуру, а в это время вы комментируете каждый его шаг.

3. Они выполняют, они объясняют.

Пусть под вашим наблюдением сотрудник выполнит задание еще раз, объясняя при этом все, что он делает.

1. Находите время для членов коллектива

Доступность.

2. Поясните смысл и покажите

Не только что следует делать, но и почему (+ дополните рассказ рисунком).

3. Передавайте знания и навыки

(«Мы уже сталкивались с подобной проблемой. Я хочу тебе рассказать, что мы тогда предприняли, а затем ты выскажешь мне свое мнение, имеет ли это смысл сегодня».)

4. Будьте резонатором для идей