Секреты мотивации продавцов - Страница 12

В своем выборе опытные руководители определяются раз и навсегда, пройдя претензии и неудовольствие подчиненных, уход лучших специалистов, приход бездарных аудиторов, срыв планов по экспансии рынка и грандиозные успехи в области логистики. Этот выбор определяется следующими причинами:

• какой бы стиль ни выбрал руководитель, он изначально не устраивает подчиненных;

• сотрудников никогда не интересует, почему на данном этапе применим такой стиль управления, почему же вас должны волновать вопросы самоопределения;

• если даже посредством авторитарного стиля компания была вырвана из лап кризиса, сотрудники об этом моментально забудут, а руководителя назовут жестоким самоуправом;

• существует объективное различие между тем, что называется стилем управления, и тем, что в реальности происходит;

• ни один стиль управления не в состоянии мотивировать людей что-либо делать, он может заставить лишь чего-то избегать.

Поэтому незачем морочить голову себе и подчиненным (а опытные руководители абсолютно правдивы в этом отношении). Любой выбранный вами стиль (или отсутствие) необходимо называть СИТУАЦИОННЫМ лидерством.

Есть ряд преимуществ ситуационного лидерства, которыми рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы избежать лишних вопросов и собственных сомнений.

• Постоянно пользоваться одним и тем же стилем в руководстве сотрудниками недостаточно.

• Если вы хотите руководить эффективно, вы уже не сможете применять один-единственный стиль. Вы должны выбирать различные стили лидерства, соответствующие нуждам ваших сотрудников.

Ситуационное лидерство – приспособление руководителем своего стиля руководства уровню развития сотрудников при постановке каждой задачи.

Из опыта и исследований = > не существует лучшего метода руководить людьми. Стиль лидерства, который годится для новых неопытных сотрудников, будет, вероятно, неподходящим для управления опытными сотрудниками.

Как определяются результаты при ситуационном лидерстве? Взаимодействием трех факторов:

1) количеством указаний, которые вы даете сотрудникам;

2) уровнем поддержки, которую вы предоставляете;

3) способностью сотрудников выполнять задания и достигать цели.

Лидерство предусматривает четыре различных стиля.

Отличия:

• будет ли руководитель проявлять низкую или высокую степень непосредственного управления;

• будет ли руководитель предоставлять низкий или высокий уровень поддержки.

1. Непосредственное руководство

В признанном стиле точно объясняют сотрудникам, что должно быть сделано, когда, где и как.

Где применяется: этот стиль соответствует руководству новыми сотрудниками или теми, кто получил новое задание.

Внимание! Данный стиль не применим для опытных сотрудников, которые могут связать директивное поведение своего начальника с отсутствием у него доверия к их способности выполнить задание.

2. Наставничество

Этот стиль лучше всего использовать, когда сотрудники по-прежнему нуждаются в руководстве при изучении задания, а при его выполнении им требуется повышенный уровень поддержки и ободрения. Это встречается при переходе сотрудника-стажера в стадию «утратившего иллюзии ученика».

Вам как наставнику необходимо часто контролировать ваших сотрудников, чтобы быть в курсе того, как они работают. Если вы увидите, что для успешного выполнения работы они нуждаются в помощи, от вас вновь может потребоваться шаг за шагом провести их через весь процесс, а может лишь пояснить один-два конкретных момента.

Внимание! Не ждите, пока сотрудники позовут вас на помощь! Они могут даже не отдавать себе отчета в том, что им требуется наставник, или они могут постесняться задать вопрос.

Следует помнить

Наставник, как тренер в спорте, ведет свою команду к успеху, но не принимает участия в игре.

Он обеспечивает:

• обучение;

• воспитание;

• четкое руководство;

• прочную поддержку.

3. Поддержка

Применяется, когда сотрудники уже обучены и обладают достаточным уровнем компетентности для выполнения задания, но еще не чувствуют в себе полной уверенности для самостоятельной постоянной работы.

Сотрудники на этой ступени своего развития именуются «осторожными помощниками».

Роль руководителя: ободрять их, чтобы они продолжали работать хорошо. Руководитель сосредотачивается на поддержке сотрудников.

На этом этапе, встречаясь с трудностями, сотрудники уже не ищут руководящих указаний, но могут действительно нуждаться в дополнительной поддержке – в ком-то, кто выслушает их, поможет вернуть уверенность в своих способностях, подтвердит правильность действий.

4. Делегирование

Применяется, когда сотрудники обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении порученных заданий.

Это стадия развития категории «Лучшие исполнители» (секретари, администраторы, руководители групп), возможно предоставление определенной ответственности.

Делегирование может рассматриваться не только как определенный стиль руководства, но и как отличный инструмент в работе руководителя.

Помогите большинству ваших сотрудников пройти все эти стадии и стать лучшими исполнителями так быстро, как только это возможно – это в ваших интересах. Чем скорее вы сможете делегировать роли и задания, с которыми ваши сотрудники могут справиться, тем больше времени у вас останется для того, чтобы сосредоточиться на задачах, которые можете решить только вы лично.

Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный.

– Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок.

– Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее.

– Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин.

– Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить.

– Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист.

– Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что?

– Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства.

– А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте!

– Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы…