Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой - Страница 13

1) контролировать прибыль, используя в работе не только личный план по сборам, но и план доходов и расходов;

2) подключать к работе ассистентов, которые помогают ему расширять страховой бизнес в рамках конкретного филиала или агентства.

Теперь наши самые успешные агенты могут на практике создавать свой бизнес. В стратегии создания и развития центров прибыли ключевая роль отводится именно им. Уже имея значительный страховой портфель, такие агенты нуждаются в дополнительных кадровых, финансовых и материальных ресурсах, чтобы значительно расширить свой объем продаж.

Поэтому под центром прибыли мы понимаем агента и группу его помощников. Агент, как центральный игрок, активно инвестирует свои личные средства в развитие своего страхового «поля». Например, часть структурных расходов, которые традиционно несет за агента агентство: аренда точек продаж, реклама, ввод полисов, – могут быть с согласия агента переложены на него, и он становится реальным источником прибыли для филиала.

Центр прибыли в данном случае – понятие и идеологическое, и экономическое. Понятно, что такая работа возможна только с теми агентами, кто уже имеет определенные финансовые возможности для реинвестирования и осознал, что для развития нужны новые силы.

Стратегия центра прибыли прежде всего предполагает развитие личного портфеля агента. Это ее кардинальное отличие от стратегии менеджерских групп, где в центре внимания развитие портфеля и менеджера, и группы.

В отличие от менеджерской группы создатель центра прибыли работает не с начинающими агентами, а с нанятыми помощниками – курьерами, телефонистами, которые за небольшие деньги помогают агенту обслуживать его бизнес. Их нанимает на работу, по сути, сам суперагент, чтобы на хорошем объеме продаж – от $ 200.000 – самому не тратить время на поездки и обслуживание мелких клиентов, а сосредоточиться на ключевых клиентах. Впоследствии эти помощники могут ему помогать и в страховании, осуществляя страхование мелких клиентов по другим полисам.

Фамилия Агента здесь становится личным брендом, на который работают много людей по внутреннему найму.

Центры прибыли можно создавать разными способами:

Он строится на привлечении в страховой бизнес своих ближайших родственников. Выгода понятна – основные деньги остаются в семье, автоматически решаются проблемы доставки денег от клиентов и многие другие. Конечно, есть и минусы: агенты семейного портфеля – это полноценные агенты с полноценной агентской комиссией. Поэтому сам центр прибыли получает со своего поля меньше, чем он мог бы, если бы использовал помощников. Но для многих суперагентов это не является причиной отказа от семейных портфелей.

Здесь часто требуется целенаправленная помощь суперагенту в правильном развитии его портфеля и создании на его основе центра прибыли. Мой личный опыт работы показывает, что большинство наших суперагентов остро нуждаются в дополнительных кадровых резервах, но работая в одиночку, им трудно самостоятельно правильно выстроить отношения с помощниками.

Иногда дело с помощниками принимает просто анекдотичный характер. Стоим мы как-то с суперагентом – назовем его В.Е. – после подведения итогов. Ну как водится закусываем, байки травим. И тут он мне говорит:

– Знаешь Валерьич, устал я как-то. Смотри в одиночку почти два лимона долларов тащу. И здоровье уже не то. А я ему на это и говорю.

– А чего же ты в одиночку? Пора вокруг тебя группу собирать!

– Что ты какую группу? Мне и самому – то с собой тяжело.

– Ну хорошо не хочешь группу – найди себе смышленых студентов, чтобы они бегали по мелким полисам. Ну тут он мне и выдает – внимание:

– Сейчас студенты знаешь какие пошли – не могу я ему больше 1000 дол платить.

– Где же ты взял таких помощников сразу на 1000?

– А я вообще не могу людям платить меньше.

– Не можешь – это я понимаю. А за что ты ему столько собрался платить.

Нормальный помощник начинается в Москве с 400. И вообще бизнес-план у тебя какой-то для него есть? Сколько он должен собрать тебе, чтобы окупить твои расходы на него? Тогда и разберешься, сколько ему платить и за что. Приходи ко мне и в спокойном обстановке мы с тобой этот план и сделаем.

Молчит В.Е. Но вижу, что запала ему идея. Ну тут я и говорю вдогонку:

– А вообще там где два, там и три…

Буквально замахал руками:

– Что ты? Я тогда совсем слягу.

– Да не сляжешь. Если не один будешь и пахать станешь с умом.

– Ну может и не слягу. Надо брать человека. А то вон крупный банк собирается мне всю свою медицину сбрасывать. И еще парк мой старый клиент хочет у меня страховать. А там почти 300 машин.

– Вот-вот и я про тоже.

Подобных разговоров у меня не один и не два. Может варьируются цифры, но суть та же.

Работа с помощниками требует от продавца перехода одновременно и в управленческое, и в предпринимательское мышление. Получается, что ему надо сразу научиться:

во-первых, соотносить доходы и расходы на создание помощников, точек продаж и мини-офисов (об этом подробнее – см главку 2.10 Работа на точке продаж);

во-вторых, уметь действовать как менеджер агентской группы, т. е. найти помощников и правильно ими управлять.

Это может вызвать определенные затруднения. Например, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что наши супера совсем не умеют соотносить свои расходы и доходы. Особенно в случае найма новых сотрудников, которых они предполагают оплачивать из своей комиссии. Между тем, это соотношение легко подсчитать, если воспользоваться нормой затрат и доходов в страховании: на каждый инвестированный доллар мы должны получить, допустим, от 20[14] долларов сбора страховой премии.

Поэтому когда, планируется найм помощника на 300–600 долларов в месяц, это означает, что портфель такого агента должен увеличится на 72 000–120 000 долларов в год. Применительно к агентской комиссии (15 %) это означает, что увеличение заработка суперагента без учета налогов должно составить 10800-18000 долларов в год. Вычитаем из полной комиссии заработок помощника в год – 3600–7200. Получаем остаток (без учетов налогов) в размере 7200-11800 в год. Это та добавка к комиссии супера, которая возникает за счет вашей разгрузки и возможности работать с ключевыми клиентами.

Причем обратим внимание на то, что добавленный объем в основном приносит сам суперагент. Помощник помогает обслуживать мелкие договора.

Много это или мало – каждый суперагент решает сам. Если размер дополнительного дохода почему-то не устраивает, то можно или увеличить под помощника норму доходов и тогда понимать, что нужно делать больше объемов. Или увеличить собственный объем портфеля, а потому уже начинать работать с помощником. В этом случае агент больше уверен, что он может гарантированно увеличивать портфель на сумму, которая окупает использование помощников. Поэтому работа с помощниками обычно начинается с портфелей объемом от 200 000 долларов. Но, если агент уже имеет 500 000 долларов и до сих пор работает без помощников, то это уже прямая потеря темпов его собственного развития.

Очень интересно, что помощники часто развиваются в полноценных агентов и тогда «суперу» ничего не остается, как создавать на их основе менеджерскую группу. Это позволяет ему продолжать получать деньги с обученных и подготовленных им специалистов.

Наконец-то мы подошли к тому, ради чего собственно и была задумана вся книга. Это сердцевина нашего развития. И мы в ней являемся, без преувеличения, экспертами. Нам есть что и с чем сравнивать. «РЕСО-Гарантия» на 2008 год обладает второй по масштабам сетью агентов-продавцов в России. Номинальное количество агентов уже давно перевалило за 25000 человек. Существует большое количество филиалов, в которых насчитывается от 50 до 2500 активных продавцов, еще столько же фоновых и т. д. и т. п.). К слову сказать, наши агентские подразделения обладают сетями неизмеримо большими, чем в иных страховых компаниях.