Ресторан: работа над ошибками - Страница 2

План – основа основ. Если он составлен не слишком подробно, в нем стоят нереальные сроки и т. д., вы абсолютно точно упустите отдельные важные моменты, которые позже дадут о себе знать.

Точки контроля – вопрос, упускаемый многими рестораторами. Если вы не контролируете исполнение ваших планов в течение всего процесса, то к его завершению получите совершенно не тот результат, которого ожидали. Точки контроля – показательные, а не формальные – обязательно должны стоять на каждом этапе внедрения. Они позволяют исправить ошибки еще в процессе внедрения, может быть, даже вернуться немного назад, но в итоге получить именно то, что вы задумали.

После того как внедрение произошло и запустились текущие рабочие процессы, следует начать анализировать то, что получилось. Все ли вас устраивает? Хотите ли вы улучшить результаты? Может быть, стоит организовать что-то еще для увеличения прибыли? Допустим, открыть не один, а сеть ресторанов, добавить летнюю веранду или увеличить время работы? Наше колесо продолжает крутиться, позволяя правильно создавать, просчитывать и внедрять новые идеи.

Выручка в ресторане – один из главных показателей для любого инвестора и руководителя. Ни для кого не секрет, что на выручку влияют всего несколько показателей:

– средний чек на стол;

– количество посадочных мест;

– средний чек на гостя;

– оборачиваемость стола;

– количество столов;

– оборачиваемость посадочного места.

Оборачиваемость стола = количество чеков/количество столов. Оборачиваемость посадочного места = количество гостей/количество посадочных мест в ресторане.

Формулы товарооборота:

ТО = средний чек на столх количество столов.

ТО = средний чек на гостях количество гостей.

ТО = средний чек на столх количество чеков/оборачиваемость стола.

ТО = средний чек на гостях количество чеков/оборачиваемость посадочного места.

Вы можете влиять на все эти показатели. Если не устраивают результаты товарооборота, необходимо проанализировать его составляющие и отыскать место провала. В первую очередь лучше исправлять тот показатель, где вы можете улучшить ситуацию максимально быстро, параллельно составляя план корректировки других.

Средний чек на стол, с одной стороны, наиболее точный показатель, поскольку количество гостей официантами зачастую «бьется» неправильно, с другой – на него влияет множество факторов. Чтобы провести корректный анализ, необходимо разбить его на составляющие.

На показатель среднего чека ресторана влияют:

– продажи по доставке;

– программы лояльности;

– продажи навынос;

– завтраки;

– банкеты;

– ночные продажи;

– скидки и купоны;

– картина продаж;

– специальные предложения (комбо, ланч и т. д.).

Для того чтобы эффективно работать со средним чеком для увеличения товарооборота, нужно понять, на что влияют официанты, а где необходимо участие руководства ресторана, и в зависимости от этого ставить цели.

Давайте сделаем пошаговый анализ:

1. Посчитайте общий средний чек.

2. Посчитайте средний чек без учета суммы по доставке. Обычно этот показатель увеличивает средний чек. Если сумма среднего чека стала больше после того, как вы выделили доставку, это означает, что вам необходимо работать в данном направлении. (Более подробно мы разберем тему в главе, посвященной дополнительным услугам.)

3. Если у вас большие продажи навынос, их сумму также нужно выделить и вычесть из общего товарооборота. Чтобы упростить анализ, лучше завести карту для продаж навынос. С этой картой каждый день будет работать дежурный официант или бармен; иногда ее отдают в ведение хостес.

4. Уберите из товарооборота суммы по банкетам. Для корректного показателя по среднему чеку банкеты, которые гости бронируют заранее, лучше «бить» на отдельные банкетные карты. Если у вас персонал получает процент от выручки, тогда, конечно, сделать это окажется сложно. В таком случае у каждого официанта должны быть две карты – основная и банкетная. Это немного увеличит время расчета зарплаты, зато даст вам возможность увидеть реальные показатели работы каждого сотрудника.

5. Если за анализируемый период у вас были специальные скидки или вы работали с купонаторами и это действительно существенно повлияло на выручку, следует учесть и эту сумму. То есть вы должны добавить к вашей выручке сумму скидки, чтобы увидеть, каким средний чек мог бы быть в случае ее отсутствия. Например, если очищенный товарооборот за месяц определился в пять миллионов рублей, сумма скидки составила двести тысяч рублей, а количество чеков было четыре тысячи, то мы производим следующую операцию:

5 000 000: 4 000 = 1250 рублей, добавляем сумму скидки и выясняем, что средний чек составит 5 200 000: 4 000 = 1300 рублей.

Для чего это нужно? Допустим, у официанта падает средний чек. Следует выяснить – он стал хуже продавать или все дело в скидке?

6. Если у вас внедрены программы лояльности и гости имеют постоянные дисконтные или накопительные карты, в этом случае тоже можно добавить сумму скидки. Хотя, на мой взгляд, не стоит – это ведь ваши постоянные гости, они пользуются картами из месяца в месяц и останавливаться не собираются, поэтому, анализируя падение и взлет среднего чека, вы будете сравнивать сопоставимые показатели. Кстати, уже не раз подтверждалось, что гости, которые имеют скидку, тратят больше, чем другие посетители. То есть обычно программы лояльности не влияют отрицательно на показатели среднего чека. Впрочем, контроль воздействия таких программ на средний чек в любом случае необходим.

7. Все специальные предложения – ланчи, завтраки, комбо-обеды и т. п. – отрицательно влияют на средний чек, в основном работая на повышение количества транзакций. Для того чтобы увидеть реальный средний чек, нужно снять из системы автоматизации отчет по почасовым продажам и посчитать средний чек за все периоды. Если у вас стоит задача развивать направление завтраков или ночных продаж, делать такой расчет вам совершенно необходимо. Если они занимают малую долю и вы не планируете заниматься их продвижением, постоянно считать, конечно, не нужно, но, чтобы понять влияние этих продаж на общие показатели, хотя бы раз посчитать их доли в общей выручке все же стоит. Для этого разбейте работу на временные отрезки:

• 7.00–12.00 – завтрак;

• 12.00–18.00 – ланч;

• 18.00–24.00 – ужин;

• 00.00–6.00 – ночь.

Почасовые продажи за месяц по данным отрезкам времени и доли могут получиться, например, следующими:

Таблица дает наглядное представление о том, какой период реально влияет на средний чек. Если доля завтрака составляет 10 процентов, а ланча – 40, это существенно, а значит, стоит рассматривать средний чек этого периода отдельно. После того как вы увидели средние чеки по интересующим вас периодам, необходимо сопоставить ваши ожидания и реальные факты.

Допустим, после проведенного анализа вы поймете, что вас не устраивают показатели среднего чека по всем периодам. Чтобы понять, почему это происходит, вам нужно использовать такие показатели, как:

• наполняемость чека;

• средняя цена блюда, а также видеть динамику за несколько месяцев.

Предлагаю систематизировать все показатели, заполнив таблицу, в которой они будут отражены, – так вы сможете наглядно сравнивать результаты. В нашем примере таблица уже заполнена.