Размышления о менеджменте - Страница 2

Как это сделать? Мы должны быть изобретательны, поскольку никто не знает наверняка, что будет завтра. Нужно угадать, где приземлится следующий мяч (то есть будущие потребности наших клиентов). А затем придется рискнуть, поскольку, предпринимая что-то сегодня, чтобы приготовиться к завтрашней неизвестности, мы вполне можем ошибиться. Другими словами, то, чего мы ожидаем, может и не случиться, и тогда вся наша подготовка пойдет прахом.

Предприниматель (Entrepreneur) это тот, кто визуализирует будущие потребности своих клиентов и совершает необходимые, даже рискованные шаги, чтобы предвосхитить эти потребности. В коде Адизеса это (Е) – роль.

За последние 40 лет я убедился, что «витамин» (I) наиболее важный. Поддержание атмосферы открытых коммуникаций, основанной на взаимном уважении мнений, и сотрудничество, базирующееся на общих (или воспринимаемых как общие) интересах и делают организацию эффективной в долгосрочной перспективе. Обстановка взаимной поддержки и командной работы заведомо надежнее культуры, при которой ошибка в любом из компонентов рушит нормальное функционирование целой организации.

Я называю роль, которая обеспечивает осознание органичной взаимозависимости, (I) – интеграцией (Integration).

Это называется «расцвет»[5]

Если PAEI-роли выполняются как следует, организация станет результативной и эффективной как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Она будет хорошо управляться. Она будет пребывать в расцвете.

Код Адизеса PAEI имеет множество практических применений. Он может использоваться для анализа жизненных циклов организаций, исследования нормы и патологии организационных проблем, оценки принятия решений или функциональности организационных структур и т. д.

Если определенная PAEI-роль менеджмента не исполняется (или исполняется плохо), я могу предсказать, какой тип «болезни» разовьется в данной организации. Изучение этих четырех ролей, а также того, когда, как и кем они осуществлялись, – серьезный инструмент лечения такого недуга, как плохое управление. Например, организация, теряющая долю рынка, наверняка была нерезультативна в краткосрочном периоде. Как только вы узнаете, что производство обеспечивает краткосрочную результативность, и поймете, как исправить (Р) – роль, вы вернете утраченные позиции.

Если я вижу, что компания не приносит прибыли (неважно, теряет она деньги или выбрасывает на ветер), – значит, необходим «витамин» (A). Если организация нерезультативна в долгосрочном периоде – ей недостает гибкости, она плохо адаптируется к изменениям или выпускает новые продукты с опозданием, упуская окно возможностей, – пропишем ей «витамин» (Е). А когда я вижу, что уход ключевых сотрудников делает организацию уязвимой (это случается со многими компаниями), мне очевиден недостаток «витамина» (I).

Это знание дает нам диагностический инструмент. А если мы знаем, как ввести отсутствующий или слабо выраженный «витамин», то есть «роль менеджмента», то мы владеем еще и терапевтической методологией.

То, к чему я пришел за 40 лет, изложил в своих книгах и продолжаю описывать, – это как ввести отсутствующую роль менеджмента, чтобы оздоровить организацию, сделать ее результативной и эффективной в настоящем и будущем. И эта методология прошла многократные испытания[6].

Чтобы быть отличным менеджером, обеспечивающим результативность и эффективность своей организации сейчас и всегда, я должен хорошо исполнять все PAEI-роли: эффективно удовлетворять нужды клиентов, адаптируясь при этом под их изменяющиеся потребности и не допуская, чтобы кто-то стал незаменимым. Другими словами, я должен ориентироваться и на результат, и на клиента, оставаясь при этом организованным и эффективным. И в то же самое время мне нужно быть «человекоориентированным командостроителем», который стремится сделать заменимым самого себя.

Так за чем же дело стало?

Таких как мы не так уж и много, не правда ли?

Шутки в сторону, но в тысячах книг по менеджменту и в наших бизнес-школах мы стремимся создать невозможное существо. Почему? Да потому что все мы люди и имеем как сильные, так и слабые стороны. Мы никогда не будем совершенны.

Это напоминает мне анекдот. В церкви священник говорит о грехе и добродетели. «Встречали ли вы когда-нибудь совершенного человека? – вопрошает он. – Знали ли вы когда-нибудь совершенное человеческое существо?» И тут раздается голос: «Я никогда не видел совершенного человеческого существа, но я слышал о нем: это новый муж моей жены».

Знаете, где можно найти совершенного человека? В учебниках по менеджменту, где замечательный менеджер результативно и эффективно исполняет все четыре роли[7].

Однако мы прекрасно понимаем: идеального руководителя не существует. Совершенный руководитель из учебников по менеджменту – это коллаж, созданный из идеальных характеристик нескольких людей. Таким образом, он изображает мифическое человеческое существо, которого не бывает в природе. Значит ли это, что все организации должны плохо управляться? Нет! Тогда что же нам нужно? Команда, члены которой дополняют друг друга, и лидер. Посмотрите на свою руку. Какой палец самый важный? Большой, потому что он работает с четырьмя остальными. Без большого пальца рука нефункциональна. Многие люди верят, что лидер – указательный палец, твердящий «делай это», «делай то», и т. д. Это справедливо для начинающей организации. Но по мере ее роста управление должно перерасти манеру указательного пальца и прийти к стилю большого. А лидеры, неспособные измениться, должны быть заменены.

Я не учу ничему такому, чего бы вы не знали. Посмотрите на свою вторую половинку. Вы взаимно дополняете друг друга, не так ли? Если вы одержимы изобретательством и полны новых идей, то, вероятно, ваш супруг каждое утро выливает ушат воды вам на голову, чтобы охладить пыл. Почему мы выбираем тех, кто дополняет нас? Да потому что детям, чтобы они были здоровыми и счастливыми, нужны оба родителя. А растить компанию это все равно что растить ребенка. И для этого нужна команда, состоящая из взаимодополняющих друг друга людей. Представьте себе маленький семейный магазин. В нем муж обычно исполняет (PE) – роль, а жена – (AI) – роль.

Если вы знакомы с историей теории и развития менеджмента, то можете проследить, как PAEI-роли выявлялись друг за другом и по очереди выходили на первый план.

В 1940-х дедушка современного менеджмента Фредерик Тейлор[8] фокусировался на эффективности и производительности. Это (РА) – роли. Затем появились Анри Файоль с его теорией организационной структуры и Линдел Урвик[9] с линейно-штабной структурой управления. Это (А) – роль для нас. Затем центральными в теории менеджмента стали стратегическое планирование и роль CEO[10]. Это (Е). Сегодня в центре внимания оказываются отношения между людьми и урегулирование конфликтов. Это роль (I). Питер Друкер[11] первым скомбинировал все эти роли в теоретическую персону, утверждая, что менеджер должен быть именно таким.