Психология руководителя – 2 - Страница 3

Чтобы попасть в ученики к достойному наставнику, придется выйти на соответствующий уровень готовности. Это может быть не только подходящее образование, курсы, тренинги, но и определенные достижения. Как известно: «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».

Достижения могут быть не только в рамках поставленных задач, а также, как результат дополнительного личного вклада. Когда хочешь занять серьезную должность, скорее всего, на это место будет и серьезная конкуренция. Если твои соперники опытнее и профессиональнее тебя, тогда действуй нестандартно. Например, выполняй те задачи, которые тебе никто и не ставил. Это поможет заявить о себе – показать свою уникальность и креативность. О тебе начнут говорить в нужных кругах, с тобой начнут считаться.

В тех редких случаях, когда любая инициатива не приветствуется – действую только в рамках инструкций, но спрашивай разрешения на дополнительную активность: «– Как Вы считаете, если я помимо этого сделаю еще то-то и то-то – это принесет пользу компании?» Подобные вопросы указывают на то, что ты, как и положено, работаешь строго в рамках своих полномочий, но можешь и хочешь принести больше пользы. Если же твои попытки быть более эффективным воспринимаются руководством как раздражающий фактор, тогда одно из двух: ты не результативен, а просто выпендриваешься или тебе лучше поискать для себя ту компанию, в которой будут ценить про активность.

Я хочу поблагодарить людей, которым довелось быть моими наставниками в разные периоды моей жизни: Андрей Рвач, Руслан Войтович и Алексей Костылев, спасибо Вам огромное, что помогали мне раскрывать свой потенциал, за Ваше терпение и за то, что многому меня научили. Спасибо за то, что ценили, а не воспринимали как раздражающий фактор.

Когда мы ставим все на одну карту, тем самым частенько загоняем себя в угол. Работодатель, зная твою полную от него зависимость, может позволить себе не уделять должного внимания твоей мотивации. Есть и обратная сторона медали – когда есть запасные варианты, например, предложения работать у конкурентов, свои личные проекты и т.д., то это может заставить тебя не учитывать мотивацию работодателя. Когда одна сторона пренебрегает интересами другой, рано или поздно, образуется конфликт.

Идеальный пример – это когда стороны искренне ценят друг друга, но при этом осознают свободу выбора, даже такую, как возможность прекратить сотрудничество друг с другом. Такой формат работы не создает «избыточные потенциалы», о которых более подробно можно узнать из книги «Трансферсинг реальности» Вадима Зеланда. В жизни такая идеальная форма сотрудничества встречается крайне редко.

Для одного сотрудника – сильнейшей мотивацией будет: сжечь за собой все мосты, так как это будет его мотивировать достигать сверх результатов. Если при этом, его руководитель ценит такую лояльность и преданность, тогда такой сотрудник обречен сделать карьеру.

Другого работника может мотивировать наличие запасного варианта, так как это придает ему уверенности в своих силах и избавляет от страха под названием: «А что будет если у меня не получится?». И есть такие руководители, которые начинают ценить своего сотрудника только тогда, когда узнают, что он представляет интерес для другого работодателя.

Как видишь, нет универсального правила в этом вопросе. Все зависит от того, что мотивирует лично тебя и тех людей, от которых зависит твоя карьера. Есть редкие руководители, которые понимают только язык ультиматума: «– Или меня повысят в должности или, я уйду работать в другую компанию!». Когда чем-то пугаешь, надо быть готовым выполнить свою угрозу. А если ты просто блефуешь, можешь остаться ни с чем, поскольку для большинства людей ультиматум – это как для быка красная тряпка.

Найди свое призвание

Налаживай связи

Ищи плодородную почву

Развивайся

Подумай о запасном варианте

До тех пор, пока ты не научишься выполнять средние, по степени сложности задачи, ни о каких амбициозных целях не может быть и речи.

В такой ситуации тебе необходимо оценить свой уровень подготовки и принципы, по которым формируются поставленные задачи. Если есть возможность сделать сравнительный анализ, тогда это многое упрощает, поскольку все познается в сравнении.

У твоих коллег планы по уровню сложности равны твоим?

Они их выполняют, а ты нет?

Какие факторы в их работе позволяют им выполнять планы?

Эти факторы можно создать в своей работе?

Как это сделать?

Сколько на это потребуется времени?

У лучших мы должны учиться – как надо действовать, чтобы добиться результата, а у худших мы тоже можем учиться – тому, что не желательно использовать в своей работе.

Действительно, можно очень стараться и при этом иметь низкие показатели. Когда результатом является эффективность других людей, за работу которых мы отвечаем, наши личные «старания» не являются оценкой нас как специалистов. Я мог наблюдать как один руководитель работал по несколько часов в день, при этом его команда была более результативнее, чем команды его коллег, которые работали больше 10-ти часов в день.

Генри Форд мог внезапно отправить директора любого из филиалов своей компании в принудительный отпуск. Таким образом он оценивал, соответствовал ли директор своей должности. Если филиал продолжал работать эффективно – директор устраивал Форда, но, если показатели филиала падали, тогда Форд мог его уволить.

Руководитель не может себе позволить сказать, что он сделал все возможное и не возможное, хотя бы только по тому, что прямые действия выполняет его команда, а он только влияет на нее. Вариантов влияния – великое множество. При этом не только позитивного характера, но и негативного. Это значит, что некоторые действия могут не только не оказывать нужного результата, а и вредить ему.

В этом вопросе необходимо поменять установку «не получается» на «я могу это сделать», поскольку если это под силу другим менеджерам, то значит под силу и мне! Признание своей слабости является движущей силой личного развития. Понимание, в чем именно ты слаб и как это исправить – является признаком профессионализма. Когда человек утверждает, что он все знает, даже в одном узком вопросе, он останавливается в своем развитии. Любое действие, любой ключевой показатель всегда можно сделать еще лучше.

Прелюдия закончилась, пришло время практических советов:

Для начала необходимо начать с себя:

– Что мне даст выполнение плановых показателей?

– Насколько для меня это важно?

– Почему я должен их выполнить?

Рекомендую быть откровенным, обманывать самого себя не разумно. При таком самоанализе очень важно прислушиваться к своим эмоциям: что они подсказывают? Может быть тот процесс, который требуется выполнять для достижения результатов, кажется не таким уж и важным? Ну какая разница – выполню я план на 95%, или 100%, или даже 110%? Мир не перевернется – все будет как было, только лишняя суета… Слушай только свои ощущения и не думай о том, как твои неудачи воспринимают другие люди – начальник, коллеги или родные. Может ты зря тратишь время на эту работу? Ты готов посвятить ей годы своей жизни? Может это все тебе и не нужно? Если не нужно, то какой смысл суетится? Ищи свое призвание!

Если, для тебя очень важно то, чем ты занимаешься – чувствуешь за собой ответственность и не потому, что боишься кого-то подвести, а потому, что ты решил:

– Я могу это сделать!

– Для меня важно добиться результатов!

– Я способен на большее!