Простое лидерство - Страница 1

Bodo Schäfer

Boris Grundl

Leading Simple

© 2007 by GABAL Verlag GmbH, Offenbach

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. ООО «Попурри», 2008

Имена героев и места действия в этой истории в большинстве случаев изменены. Это сделано из уважения к людям, которые не хотят гласности.

В книге идет речь о принципах руководства, напоминающих о том, что всегда нужно учитывать три аспекта эффективного лидерства:

Задачи для разума (что надо делать?)

Вспомогательные средства для рук (с помощью чего надо делать?)

Принципы для сердца (как и зачем надо делать?)

Пять членов правления компании «Грубер АГ» пребывали в напряженном ожидании. Человек, основавший эту фирму, которого они все с почтением называли Стариком, попросил их собраться в большом конференц-зале. Именно так: попросил. Он почти никогда ничего не приказывал – только задавал вопросы и делал предложения. Или просил о чем-то.

С тех пор как Старик отошел от управления компанией, все пошло по-другому. Правда, оборот и прибыль снизились совсем немного, но настроение у людей ухудшалось с каждым днем. Мало кто ходил на работу с удовольствием. Некоторые сотрудники, проработавшие на фирме долгие годы, уволились. Складывалось впечатление, что возникновение серьезных проблем для компании – это лишь вопрос времени. Разумеется, все пытались докопаться до причин, но однозначного объяснения никому так и не удалось найти. Правда, сотрудники частенько поговаривали между собой, что при Старике была ясна цель, а после его ухода не осталось никаких ориентиров.

И вдруг спустя три года он неожиданно вернулся. Побеседовал с несколькими сотрудниками, расспросил их о ситуации и понял, что не сделал в своей жизни чего-то очень важного.

Старик заявил руководителям фирмы, что их КЭ резко упал. Этим сокращением он частенько пользовался раньше. Оно означало «коэффициент эффективности». Данный показатель определяет эффективность работы человека: делает ли он то, что в состоянии сделать; добивается ли тех целей, которые перед собой поставил? Люди согласились со Стариком. Мало кто на фирме чувствовал в последнее время, что работает с полной отдачей.

А Старик продолжал: «Если ваша эффективность снизилась, то причина – в плохом управлении». Для него вся разница между успехом и неудачей в жизни заключалась в умении руководить. Старик пришел к выводу, что в компании «Грубер АГ» возникла управленческая проблема.

И тогда он объявил, что скоро в компанию придет «супербосс»: «Он может наладить систему руководства, которая не зависит от человеческого фактора».

Никто не понял, что имел в виду Старик, но все ожидали от будущего шефа чудес и надеялись, что он вернет людям атмосферу радости и уверенности в себе. Совершенно естественно, что каждый мысленно рисовал себе облик этого гения. Ведь это определенно должен быть гений, если Старик с таким восторгом говорит о нем. Возможно, он поведет дела так, как в свое время их вел сам Старик.

«Вы наконец поймете, что такое настоящий руководитель. И тогда каждый из вас быстро повысит свой КЭ. Вы сможете добиться намеченных целей», – сказал Старик.

И вот теперь пять руководителей ожидали появления этого «волшебника», которого Старик называл Луисом. Итак, в конференц-зале находились: начальник склада Эберхард Верлих, начальник отдела кадров Мануэла Херцлих, главный бухгалтер Готфрид Цуккер, главный маркетолог Инге Зальм и начальник отдела контроля Альфред Шпехт.

– Доброе утро! – услышали собравшиеся в зале руководители. – Я – Луис Берг, – и в открытую дверь ровно в 9:15 въехала инвалидная коляска.

Все уставились на сидевшего в ней человека. На лице у каждого было написано удивление. Инвалид… Они ожидали появления гения – деятельного и энергичного человека, который мог бы стать для всех примером.

– Для чего вы сюда пришли?

Этот вопрос Берга прервал череду их мыслей. Ответом было молчание. Все испытывали неловкость от того, что так уставились на него.

– Я повторяю свой вопрос: для чего вы сюда пришли?

Впечатление было такое, что Луис Берг смотрит в глаза каждому из присутствующих.

На этот раз вопрос был услышан, и все задумались. Они пришли потому, что об этом их попросил Старик. Чтобы познакомиться с гениальным управленцем.

– Старик, то есть господин Грубер, попросил нас прийти, – отозвалась маркетолог Зальм.

– И вы, конечно, не строили никаких ожиданий относительно меня? – спросил Луис Берг.

В зале на пару секунд повисла тишина.

– Давайте поговорим начистоту, – вновь нарушил молчание Берг. – Вы ожидали кого-то другого. Того, кто может стать образцом для подражания и повести людей за собой, как в свое время Харальд Грубер. Гениального управленца.

Он некоторое время помолчал.

– Но мне не нравится слово «управленец». Ведь образ «сильной личности», во всяком случае в физическом смысле этого слова, ко мне, как видите, не подходит. Я управляю не с помощью силы. Поэтому предлагаю говорить о «лидере». Для меня это слово означает руководство без применения силы, без борьбы. И тем не менее, а возможно, именно поэтому мой друг Харальд попросил меня прийти сюда. Создание компании было грандиозным достижением. Но, когда три года назад он отошел от дел, оказалось, что без него никто и шагу ступить не может. Три года он ждал, давая своим преемникам шанс, но обстановка становится все хуже. Большинство сотрудников уже не испытывают удовольствия от работы. Начались склоки, и кое-кто из опытных работников уволился. Харальд Грубер – проницательный человек, и он понимает, что назревает серьезный кризис.

Все молча кивнули, так как человек в коляске говорил истинную правду.

– И тогда он вернулся, – продолжал Берг, – чтобы побеседовать с вами и другими работниками. Он пытался выяснить, в чем проблема. Оказалось, что никто толком не знает, чего от него ожидают. У людей нет ориентира. И почти каждый с тоской вспоминает о временах Грубера.

По лицам собравшихся Берг понял, что им действительно не хватает Старика.

– Вам всем известно сокращение КЭ – коэффициент эффективности? – спросил он.

– Разумеется, – ответил начальник склада Эберхард Верлих. – Он определяет, насколько эффективно работает человек. Делает ли все, что может, реализует ли все, что запланировал.

– И как вам это удается? Вы можете сказать, что делаете все, на что способны? Добились ли вы тех целей, которые поставили перед собой?

Все отрицательно покачали головой.

– А почему? – поинтересовался Берг.

После небольшого раздумья послышался голос Мануэлы Херцлих:

– Старик, то есть господин Грубер, всегда говорил: «Если вы работаете неэффективно, значит, вы не умеете руководить». Но я так до сих пор и не поняла, какая тут связь. Я считаю, что все дело – в нездоровой обстановке на фирме.

– А как бы вы сами оценили свою эффективность за последние месяцы по десятибалльной шкале? «Десятка» – это наивысшая оценка. В какой степени вы добились того, на что способны?

– Максимум «четверка», – ответила Зальм.

– «Пятерка», – проворчал бухгалтер Цуккер.