Принцип Касперского: телохранитель Интернета - Страница 13

Это все еще были довольно тяжелые времена. Бума на рынке труда не было, и не так много у меня имелось возможностей. То была не лучшая с финансовой точки зрения компания, но явно самый интересный, просто по человеческим взаимоотношениям, проект. А потом выяснилось, что мы с Каспером учились в одной школе (сначала я этого не знал) в разное время – он на пять лет меня старше».

В том же 1998 году в «Лабораторию» пришел еще один топ-менеджер – технический директор Михаил Калиниченко. На него возлагались большие надежды.

Касперский: «На тот момент у нас имелись прекрасные технологии, но не было настоящего продукта. И мы ожидали, что технический директор станет связующим звеном, превратит технологию в продукт».

Михаил Калиниченко, первый технический директор ЛК: «Наиболее болезненным был, наверное, первый год. Потом стало проще, потому что уже появились ощутимые результаты работы компании по новой схеме. Вот представьте, что у вас есть идеальная программа, у которой сто процентов клиентов. Но из этих ста процентов двадцать покупают ее не за идеальность – им не нужны все функции идеальной программы, им достаточно той половины, которую вы уже сделали. Это означает, что, пока вы будете доделывать программу, все сто процентов клиентов будут ждать. При этом половина из них купит у конкурентов программу, которая появится на рынке раньше вашей. Но если вы выпускаете версию программы не с полностью реализованным функционалом (хотя, конечно, в ней не должно быть грубых ошибок и она должна работать), то, во-первых, двадцать процентов потенциальных клиентов, которым не нужен идеал, купят ее, а остальные будут знать, что такая программа вышла, и станут думать: вот выйдет следующая, более функциональная версия, и я ее куплю. Но эти двадцать процентов, которые купили у вас, уже не купят у конкурентов, а вы получите деньги на дальнейшую разработку. Это я и объяснял программистам, среди которых были и владельцы компании. Заставлять его (Касперского. – Авт.) заниматься управлением – кощунство. Таких, как он, – единицы, а менеджеров – сотни тысяч»[6].

«После того как мы выделились в отдельную компанию, стало понятно: либо ты занимаешься управлением, но тогда ничего больше не делаешь, либо делаешь что-то еще, но тогда не занимаешься управлением. И тогда, собственно, бизнес и начал развиваться. Мы начали отстранять от управления акционеров и нанимать менеджеров», – вспоминала Наталья Касперская[7].

В новой структуре Евгений Касперский оказался подчинен техническому директору, который так оценивал эту коллизию: «Было тяжело, причем тяжело всем. С одной стороны, двойственная позиция у меня, потому что в принятии решений приходилось вольно или невольно делать поправку на то, что люди, которые, по идее, должны выполнять мои указания, являются одновременно моими начальниками. Я думаю, тяжело было и владельцам компании, поскольку это приводило к кардинальному изменению их представлений. Я считаю, что со стороны владельцев компании это был очень мужественный шаг. Это отказ от личной свободы. Когда разработчик является основным владельцем компании и сам принимает решение о том, что разрабатывать, это одна ситуация. Приглашение любого менеджера – это согласие с тем, что придется выполнять его приказы. А в России большинство компаний, по крайней мере пять-десять лет назад, создавались именно потому, что не хотелось выполнять ничьих приказов»[8].

По свидетельству Касперского, набор людей продолжился: «Чуть позже стали появляться менеджеры среднего звена. И мы вошли в состояние “первого структурного кризиса” – когда “команда” превращается в “компанию“, дружеские отношения заменяются подчинением и отчетностью. Кризис преодолели довольно легко, без особой ностальгии по старым “семейным” временам».

Буякин обстоятельно говорит на тему прошедшего: «Поначалу я знал всех сотрудников, их жен, детей, мужей и помнил дни рождения. И каждый день рождения отмечался тогда в “радиофизике” (в 1994–2006 годах команда Касперского работала в здании Института радиофизики по ул. Героев Панфиловцев, д. 10. – Авт.). Поскольку в комнатах места не имелось, ставили столы в коридоре. Народу тогда было немного, что можно было праздновать день рождения каждого и сохранить здоровье.

Второй этап – дни рождения праздновать перестали, но по-прежнему всех знали по имени и кто чем занимается.

Следующий этап – по имени знали не всех, но в лицо узнавали: это наш человек, это не наш человек.

Изначально продукт создавался маленькой командой единомышленников, которые друг друга чувствовали, понимали, большая часть из них по-прежнему работает в компании, но кто-то просто уже не такую большую роль играет в разработке, кто-то по-прежнему активно участвует».

Андрей Никишин, нынешний директор Лаборатории облачных и контентных технологий, пришел в компанию Касперского в 1997 году старшим разработчиком: «Поначалу это был такой маленький стартап, где все занимались всем. И все отвечали за все. У нас не было четких распределений ролей, любой мог принести идею, любой мог ее воплотить, – идея маркетинговая, разработческая. А потом очень интересный был момент, когда сотрудников стало больше сотни. Тогда появились какие-то отделы, управление, попытки сделать что-то проектно. Появилась специализация у людей».

Это же утверждал и первый технический директор Калиниченко: «Управление должно осуществляться профессионалом. Тут целый спектр проблем, которые надо преодолеть. Они иногда кажутся нецелесообразными или обидными, но, если это сделано не будет, бессмысленно вообще говорить о развитии бизнеса, экспансии на Запад… Главное – это ориентация на рынок, конкурентов, пользователей, анализ возможностей, которые компания имеет в данный момент»[9].

Но, как скоро выяснилось, доводы тогдашнего технического директора не всегда доходили до разработчиков, главным среди которых оставался владелец компании.

Поначалу управление представлялось Наталье Касперской совершенно неподъемным делом, с которым она не справится, поэтому даже искали генерального директора на стороне, но не нашли – оставалась только Наталья.

«Ты предложила – ты и тяни», – говорил ей в ответ на жалобы Касперский.

«Я всегда считала: очень важно, чтобы работала команда. Один человек вообще ничего не может сделать! В чем-то я разбираюсь лучше, в чем-то – хуже, в чем-то не понимаю вообще ничего – и здесь важно уметь прислушаться к мнению других. Основная моя задача – найти знающих людей, продвинуть, организовать их работу», – делилась Наталья Касперская[10].

Она отмечала, что есть две книги, которые оказали на нее сильное влияние. Это «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. По ее словам, первая помогла понять, как стать великой компанией, вторая – как ею остаться. Обе помогли понять не «что надо делать», а чего делать не следует.

«Она никогда не боялась обидеть человека. То есть брала человека, он работал. Если она понимала, что человек не подходит, могла вызвать и сказать: вы нам не подходите. Спасибо, до свидания. Что далеко не каждый руководитель умеет. Она не боялась увольнять людей, при этом была корректна. А в результате действительно были найдены уникальные кадры. Она путешествовала много, общалась, была паблиперсон», – делится наблюдениями Алексей Де-Мондерик.

Рынка программного обеспечения к тому времени в России толком не существовало, многое приходилось создавать на пустом месте придумать схемы продаж, осуществлять поиск клиентов, выстраивать рекламные схемы. Все это было на тот момент очень сложно. Помимо тяги к экспериментированию у Натальи коллеги отмечали и такую черту, как интуицию, а также большое стремление учиться и познавать все новое. За считанные месяцы она, например, освоила немецкий язык.