Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Страница 1

Verne Harnish

Mastering the Rockefeller Habits

What You Must Do to Increase the Value of Your Growing Firm

SelectBooks, Inc.

New York

Публикуется с разрешения автора

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Verne Harnish, 2002

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011

Мои дети Кэмерон, Коул и Джейд, помогающие мне заново открывать базовые принципы, и моя жена Джули, поддерживающая нас всех, – вам посвящается эта книга

Эта глава – краткое резюме для тех руководителей, кто хочет просто просмотреть остальную часть книги

Есть ли несколько базовых принципов, управляющих всеми прочими важными аспектами бизнеса? Какие принципы не изменились за последние сто лет и сегодня по-прежнему сохраняют свое фундаментальное значение для создания успешной компании? С вашего позволения, я сделаю несколько замечаний, а затем представлю свой ответ на эти вопросы в виде краткого обзора основных понятий книги.

Том Мередит, бывший финансовый директор компании Dell Computer, как-то сказал мне, что фундаментальные принципы создания успешного бизнеса ничем не отличаются от фундаментальных принципов воспитания детей. Еще до того как Том начал работать в Dell, жена уговорила его пойти позаниматься на курсах подготовки эффективных родителей. Он согласился без всякого энтузиазма. Однако на курсах он понял, что некоторые основные принципы можно с успехом применять не только в личной жизни, но и в бизнесе. Эти принципы настолько понравились Тому, что он купил копии раздаточного материала, полученного им на курсах, для каждого из менеджеров в своей команде.

Те, у кого есть дети, сразу же узнают эти принципы. В сокращенном виде их можно представить так:

1) установите несколько правил;

2) постоянно повторяйте их;

3) действуйте в соответствии со своими правилами (именно поэтому будет лучше, если таких правил у вас немного).

К тому времени, когда родился мой первый сын и я изучал литературу о воспитании детей, в свет вышла книга «Титан»[1]. Это не просто биография Джона Рокфеллера, в ней детально освещены многие из его принципов лидерства. По сути, эта книга является обязательной к прочтению для тех, кто всерьез намеревается создать успешную компанию. В книге доказывается, что три базовых принципа, о которых я упомянул в самом начале, являются ключевыми для эффективного управления бизнесом.

Приоритеты – есть ли у компании пять основных приоритетов (Топ-5) на год и на квартал (на месяц, если рост превышает 100 % в год) и четкий главный приоритет (Топ-1), а также соответствующая тема? Есть ли у каждого сотрудника собственный список приоритетов, согласующихся с приоритетами компании?

Данные – достаточно ли у компании данных (получаемых на ежедневной и еженедельной основе), которые позволяют видеть, как она работает и чего требует рынок? Есть ли у каждого сотрудника как минимум один ключевой показатель ежедневной и еженедельной эффективности труда, стимулирующий его работу?

Ритм – есть ли в компании эффективный график ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний, который поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников? Приносят ли такие совещания пользу?

В книге «Титан» утверждается также, что есть всего лишь одна базовая стратегия – называемая «фактором Х», – которую нужно определить для себя и согласно которой следует действовать для создания ценности, а в итоге – для достижения существенных результатов в бизнесе.

«Фактор Х» – определите узкое место в своей бизнес-модели и в отрасли в целом, а затем возьмите его под контроль.

В случае Рокфеллера ключевым элементом для достижения успеха в нефтяном бизнесе было снижение транспортных расходов, именно поэтому он активно сотрудничал с железнодорожными компаниями. Даже те решения, которые казались второстепенными, всегда принимались с учетом политики сокращения транспортных расходов. Когда Рокфеллер решил усилить вертикальную интеграцию своей компании, производя собственные дубовые бочки, а не заказывая сырой пиломатериал, как это делали его конкуренты, он приказал валить дубы, а затем сушить древесину в печах, в результате чего вес пиломатериала снизился, а транспортные расходы сократились почти вдвое.

У меня была возможность некоторое время пообщаться со Стивом Керром, бывшим главой известного учебного центра для руководителей корпорации General Electric в Кротонвилле. Во время нашей встречи я понял три ключевых принципа успешности General Electric, которые можно с пользой применить в фирмах среднего размера.

1. В планировании следует исключать «середину». Вы должны определить лишь две точки – где вы планируете оказаться через 10–25 лет и что вам нужно сделать в ближайшие 90 дней. Для достижения этой последней точки нужна актуальная информация и команда менеджеров, которые смогут взглянуть в глаза суровой правде цифр, – и действовать в соответствии с необходимостью. Не стоит влюбляться в свои планы на один или на три года.

2. Пусть все будет максимально простым. Если ваши стратегии, планы, решения, системы и прочее выглядят сложными – по всей вероятности, они ошибочны.

3. Лучшие данные – это данные, полученные из первых рук. Именно поэтому вся команда высшего руководства General Electric каждый месяц приезжает в Кротонвилл, чтобы учиться. Общение с менеджерами General Electric из самых разных стран мира и с ведущими клиентами (возможность посещать семинары в Кротонвилле является одним из ключевых пунктов ценностного предложения General Electric своим клиентам) позволяет топ-менеджерам узнать, как обстоят дела на самом деле. Отсюда мы возвращаемся к пункту 1 и к важности данных, получаемых в режиме реального времени.

А если говорить о важности небольшого числа приоритетов в компании, то можно вспомнить Джека Уэлча, бывшего CEO[2] General Electric, у которого было всего четыре основных приоритета за те два десятилетия, в течение которых он управлял компанией.

Чтобы проиллюстрировать первый ключевой принцип General Electric, описанный выше, приведу примеры некоторых решений, принятых известными предпринимателями. Более двадцати лет назад Билл Гейтс создал очень простое видение будущего для своей компании – компьютер на каждом рабочем месте и в каждом доме. Совсем недавно Гейтс и Стив Балмер, новый CEO компании Microsoft, поняли – эта цель настолько близка к осуществлению, что пришло время определить другую: открыть для человечества новые возможности посредством лучшего программного обеспечения – в любое время, в любом месте и на любом устройстве. Возможно, звучит не очень изысканно, зато такая цель реальна и связана с долгосрочной перспективой.

В свою очередь Том Сибел, основатель и CEO компании Siebel Systems, обязывал всех сотрудников составлять каждый квартал список своих целей и выкладывать их на внутренний корпоративный сайт – чтобы с ними мог ознакомиться каждый в компании (первым свои цели разместил на сайте сам Том). Так можно добиться полной ясности в том, чего ожидать от каждого квартала, и при этом вознаграждение труда можно привязать к измеримым целям.