Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов - Страница 2

Если в Вашем клубе есть отдел кадров, обязательно участвуйте в отборе кандидатов и поиске сотрудников совместно с кадровиками. Если отдела кадров нет, тем более берите эту приоритетную задач у на себя на этапе, когда строите команду. В любом случае, какой бы ни была структура организации, подумайте, как Вы можете участвовать в процессе отбора кандидатов или влиять на этот процесс. Лучшим вариантом было бы изначально договориться с учредителем (генеральным директором), что эта обязанность будет на этапе построения проекта лежать на Вас.

Создали ли коллектив Вы на этапе sart-up или коллектив уже был собран до Вас, в большинстве случаев сотрудники преследуют в первую очередь свои личные цели и интересы, это естественно. Ваша задача внедрить в их личные цели общую цель клуба. Сделать это непросто и сразу вряд ли получится. Здесь в Вашу пользу может сыграть Ваш наработанный авторитет, Ваша харизма и т. д. Но сделать это архиважно. Без этого команда, конечно, будет выполнять план (подразделение может давать много персональных тренировок), но без постановки общей цели стратегия не будет долгосрочной.

На первом этапе огласите каждому лично общую цель – прибыль компании. А прибыль – это наши Клиенты. Т. е. все действия сотрудников, как самостоятельные так и действия, производимые под руководством, будут просматриваться через эту призму. Далее оценивайте действия сотрудников с этой позиции. Каждый день будут происходить какие-либо происшествия с Клиентами, к Вам будут подходить сотрудники с вопросами. Наблюдайте за тем, кто из персонала руководствуется поставленной Вами целью. Если будете так делать, то постепенно команда начнет переформатироваться. Когда общая цель (прибыль клуба и Клиенты) осядет на подкорку, и сотрудники привыкнут, что большинство их действий оценивается через эту призму, переходите на второй этап.

Необходимо будет огласить цели на сезон. Например: подразделение в этом сезоне должно стать лучшим в том-то (меньшее количество жалоб, рост постоянных Клиентов, самый меньший отток Клиентов). Важно согласовать цель с сотрудниками, т. е. подвести их к ней. Спросить, как они отнесутся к постановке на этот сезон такой-то цели. Далее ставить другие стратегические сезонные цели.

Мои рекомендации: «проникните» внутрь. Отчасти мне повезло, тренерский состав мог протестировать лично. В молодости я трудился персональным тренером по фитнесу, поэтому специфику знал изнутри. Бывает, что в фитнес и спортивных клубах руководящие должности занимают те, кто не работал тренером. Это возможно, однако, учитывая специфику бизнеса, рекомендую руководителям ознакомиться с данным ремеслом. Это не обязательно значит идти устраиваться персональным тренером. Есть и другие методы.

На практике очень хорошо себя зарекомендовал метод тестирования кандидата – персональная тренировка в формате вводного инструктажа. Обязательно на собеседовании кандидат должен помимо тестовой части провести с Вами персональную тренировку в зале (идеал – тренировка в формате вводного инструктажа с Клиентом, Клиент – Вы). В процессе проведения открываются чудные вещи, поверьте, Вы сразу увидите кандидата «наскозь» и как профессионала, и как «продажника». К этой технике можете прибегать при наборе сотрудников как в подразделения: «тренажерный зал», «водные программы», «групповые программы», так и при поиске отдельных специалистов.

Обратите внимание, это должен быть вводный инструктаж, а не персональная тренировка, т. е. ситуация, когда Клиент приходит в клуб на первое пробное занятие (теоретическую часть нашей технологии проведения вводного инструктажа Вы можете посмотреть в приложении).

Безусловно, перед вводным инструктажем кандидат сдает теоретическую часть, включающую спортивную физиологию, теорию и методику построения тренировочного процесса, анатомию человека, технику продаж.

Получилось так, что на втором sart-up трудился менеджером по продажам в стадии предпродаж, т. е. когда были еще практически пустые помещения. Задачей моей было принимать входящие звонки и продавать абонементы. Это происходило около двух месяцев. Опыт получил колоссальный. В среднем в день я проводил около 30–50 телефонных презентаций. Соответственно, за два с половиной месяца это несколько тысяч в режиме нон-стоп.

Подобный опыт даст Вам сильнейшую опору в дальнейшем. Далее его можно использовать в командообразовании. Как?

Используйте такую возможность на предпродажах sart-up. Общайтесь на этой стадии с максимальным числом потенциальных Клиентов. Дополнительным плюсом здесь будет множество решений и подсказок, как развить клуб.

Наблюдаю со стороны: в клуб заходит потенциальный Клиент, администратор отошел, зато мимо шла уборщица. Через 2 минуты возвращается администратор, а Клиент внимательно и с удивлением слушает уборщицу, которая подчеркнуто вежливо, доброжелательно рассказывает о спортивном центре. Как думаете, какое впечатление сформировалось у потенциального Клиента? А как обстоят дела с охранниками? Уж не говорю о тренерском составе. Часто у персонала бытует ущербная установка «продавать – это дело отдела продаж». Такая модель выливается в потери Клиентов. Продавать должен каждый сотрудник. Часто Клиент хочет получить интересующую его информацию и задает вопросы тренеру во время занятий. По сути, Клиент обращается ко всей компании, только её официальным представителем в данную минуту выступает тренер. Если у тренера сформирована вышеизложенная установка, то сложно его назвать членом команды.

Разъясните людям смысл установки «Продает каждый». Зачастую сотрудники не используют ее потому, что просто не понимают. Если сотрудники действуют, руководствуясь этой установкой, у Клиента во время общения с персоналом создается впечатление Команды и закрепляется уверенность в правильности выбора фитнес-клуба.

В созданной команде наверняка будут незаурядные личности. Хорошо бы засветить таких ребят. Так Вы получите достаточно сильную нематериальную мотивацию и привязку сотрудника к Вам как к руководителю, а также новые каналы продаж для спортивного центра. Будут и те, кто откажется от Вашего предложения, тогда переместите внимание на других. Если используете описанные в книге инструменты, то Вам будет из кого выбирать. В моей практике были ситуации, когда незаурядные личности взращивали непосредственно в клубе.

Наши тренеры давали интервью в журналах, участвовали в спортивных репортажах, выезжали с открытыми мастер-классами. Советую продвигать на такие мероприятия действительно выделяющихся сотрудников. Наверняка когда-нибудь кто-то рядом с Вами говорил: «О-о, слышал про этого тренера! Он работает в таком-то клубе». Хотите, чтобы кто-то из Ваших сотрудников стал известен?

Это один из моих любимейших инструментов в командообразовании. Проводите чуткий мониторинг среди своего персонала, а также периодически проводите личные собеседования. Мониторинг собственного персонала позволит увидеть новые потенциалы среди действующих сотрудников. Вовремя распознав такой потенциал, Вы сделаете большой вклад, как в систему сильного командообразования, так и в продажи. Также у нас практически всегда оставалась открытой какая-либо вакансия, даже если весь штат был укомплектован (тренер, администратор). В среднем два раза в месяц я проводил собеседование (в зависимости от текущей ситуации). Смысл в том, что однажды попадется очень сильный сотрудник (тот, который нужен именно Вам, оптимально подходящий под Ваши параметры, а это редкость). Для такого сотрудника (и потенциала) нужно обязательно найти место.