Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов - Страница 3

2. Какие особые вызовы возникают перед группами, состоящими из людей, работающих далеко друг от друга, включая группы международные и глобальные?

3. Как справляться со сложностями матричного управления, если группы пересекаются или перекрываются?

4. Должны ли группы рассматриваться как центры прибыли?

5. Как предотвратить распад фирмы, если некоторые группы становятся слишком сильными?

6. Какую роль должны играть руководители групп в совете директоров фирмы?

Эти вопросы хотя и важны, но все-таки лежат за пределами темы нашей книги. Мы старались писать о том, как взятые индивидуально лидеры групп должны играть свою роль, а не о том, как руководители фирм должны справляться со структурными или процедурными вопросами масштаба всей фирмы в целом. Это совсем другая книга!

Пытаясь писать для лидеров групп, работающих в широком диапазоне возможных профессий и отраслей, мы заметили, что нам постоянно приходится бороться с терминологией – во-первых, в разных профессиях одинаковые ситуации существуют в разных контекстах, и во-вторых, в разных профессиях используются разные термины для одних и тех же понятий.

Например, юристы, консультанты и аудиторы используют термин «подлежащие оплате рабочие часы», а в рекламных фирмах говорят о «норме загрузки». В некоторых корпорациях вообще не используют подобных терминов, но при этом легко понимают и применяют идею измерения времени, потраченного на обслуживание внутренних клиентов.

Похожая проблема возникает с концепцией «неоплаченного времени» – тех часов, которые потрачены на работу, не связанную напрямую с выполнением задания клиента. Мы иногда употребляли термин «непродуктивное время» или «невозмещаемое время». Мы не можем обещать, что всегда использовали слова, однозначно трактуемые всеми потенциальными читателями, но надеемся, что идеи и концепции изложили максимально ясно.

Мы также довольно свободно обращались со словами «менеджер», «лидер» и «наставник». На то, чтобы дать точные определения этим словам, уже были потрачены целые океаны чернил, и у нас нет никакого желания участвовать в этом заплыве. Мы сосредоточились на описании правильного поведения, отношения, навыков и действий, а не на терминологии.

Есть проблемы и с другими словами. Некоторые профессионалы видят большие различия между «партнерами» и «компаньонами». Юридические фирмы используют слово «персонал» только применительно к сотрудникам-неюристам, а аудиторские – к специалистам начального уровня. Мы старались избегать таких слов, чтобы сконцентрироваться на вопросах управления людьми. Мы иногда различаем молодых и старших сотрудников, и это единственное различие, которое мы делаем.

Мы надеемся, что, если даже наша терминология покажется вам неопределенной или она сильно отличается от той, что принята в вашей отрасли, это не будет препятствием для понимания нашего анализа и советов.

И наконец, мы подчеркиваем, что это совместная работа. Когда необходимо сослаться на те вещи, которые мы делали отдельно, мы называем себя Патрик или Дэвид. Во всех остальных случаях – «мы».

Мы рекомендуем прочитать эту книгу от начала до конца, так как она задумывалась как цельное произведение, а не «руководство», состоящее из отдельных глав. Книга разделена на четыре части, в том порядке, в котором и следует размышлять о поставленных вопросах.

Часть первая целиком посвящена прояснению и пониманию вашей роли. Как мы уже говорили, успех вашей группы зависит от вас. А не от них.

Часть вторая описывает ту деятельность, которую вы должны осуществлять для обучения, воодушевления и направления отдельных членов вашей команды. Вы сможете иметь дело со своей группой только в том случае, если сумеете выработать сильные рабочие отношения с каждым из ее членов.

Часть третья рассказывает об управлении командой.

В четвертой части говорится о строительстве фундамента для будущего: руководстве младшими членами группы, решении проблем, связанных с ее размером, и измерении результатов.

Другой способ изучения книги состоит в определении того, насколько часто вам приходится делать то, что мы рекомендуем. Некоторые главы (особенно в части первой) вы скорее всего прочитаете только один раз. Это ваша «настройка» – получение полномочий, установление правил работы и т.п. Другие главы (о постановке задач, о построении системы поддержки изменений и работе с «примадоннами») описывают вещи, которые вам надо делать периодически. И наконец, есть главы (о наставничестве, проведении совещаний, поощрениях), описывающие то, что надо делать постоянно. Обзор этих видов деятельности в последней главе поможет вам понять, в какую из категорий попадает каждый из них.

Отметим, что содержание этой книги покрывает широкий спектр навыков и видов деятельности, от «механических» (как провести совещание) до эмоциональных (вопросы доверия, отношений, воодушевления). Мы считаем важным для лидера группы развивать свои способности во всех этих областях.

Лаура Холмс из Smythe Dorward Lambert, международной компании, занимающейся консультированием в области управления изменениями, написала нам:

Мы к этому полностью присоединяемся!

Эта часть полностью посвящена вам и вашей роли лидера. Возможно, это самый важный раздел книги, потому что, если вы не сможете все правильно подготовить и настроить, остальное работать не будет.

ГЛАВА 1. Проясните вашу роль.

Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы?

ГЛАВА 2. Получите подтверждение ваших полномочий.

Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?

ГЛАВА 3. Выстраивайте отношения – с каждым.

Какими ключевыми навыками вы должны обладать?

ГЛАВА 4. Не бойтесь вдохновлять.

Умеете ли вы воодушевлять людей?

Бенджамин Хаас – управляющий партнер чикагского офиса Towers Perrin, компании, консультирующей в области человеческих ресурсов, в семидесяти офисах которой по всему миру работает 3500 человек. Он заглянул в самый корень того, что это значит – быть лидером группы: