Отдел продаж по захвату рынка - Страница 7

Я считаю, это необъективно. К примеру, для Москвы и области, где зарплаты выше средних по России, мы предлагаем следующую сетку штрафных санкций (вы можете варьировать прейскурант нарушений, повышать тариф при увеличении количества дисциплинарных проступков и понижать, если дисциплина стабилизировалась):

– опоздание более чем на пять мин – 500 рублей;

– нарушение в заполнении CRM-системы – 500 рублей;

– ошибка в отчете или несвоевременная отправка отчета за день – 500 рублей;

– «слив» клиента (умышленно не дожал, отказался работать) – 1 500 рублей;

– долго обрабатывал входящую заявку – 500 рублей;

– ошибки в документах – 1 000 рублей;

– несоблюдение скриптов продаж – 500 рублей;

– несоблюдение дресс-кода (если есть) – 1 000 рублей.

Для регионов ставки значительно ниже, пропорционально заработной плате. Также хочу обратить внимание: если человек в течение одного дня делает три нарушения в CRM, все равно получает штраф в размере 500 рублей. То есть не за каждое нарушение в рамках этого параметра, а нарушение этого пункта в течение рабочего дня.

Штрафные санкции не применяются, если в течение рабочего дня к сотруднику не было замечаний. Иначе вы столкнетесь с проблемой саботажа, особенно первое время после внедрения стандартов компании.

Что делать, если сотрудник «сжег» весь свой дисциплинарный бонус? В этом случае система должна начать вычитать штрафы из его бонусной части (процентов с продаж). Ушлые менеджеры говорят: «Я круто продаю, могу себе позволить поспать подольше и заплатить 500 рублей??!» – ответ прост. Да, может. Но если по итогам двух текущих месяцев он теряет весь свой дисциплинарный бонус, это сигнализирует о неисполнении стандартов компании, приравнивает его к саботажнику и приводит к увольнению. Все это должно быть указано в договоре и подписано сотрудником.

Теперь поговорим о самом главном – как правильно замотивировать продавцов на продажи. Не недоплатить и не переплатить.

Формула расчета проста. Если вы помните, у нас осталось еще 50 % от 80 000 рублей (зарплаты нашего менеджера из примера).

Для того чтобы определить адекватный процент, вам нужно решить, от чего вы будете платить процент – от выручки или от маржи. Вы должны учесть, что человек должен получать бонус от собственного конечного продукта. То есть, если вы привязали бонус менеджера к марже, но, помимо его работы (скидки; подарки; бонусы), тоже оказываете на нее влияние (закупаете товар у разных поставщиков; оптимизируете производство; курс растет/падает; регулируете ценовую политику), это несправедливо. Он будет думать, что его обманывают, скрывают настоящую себестоимость. Мотивация от маржи работает хорошо тогда и только тогда, когда менеджер понимает образование себестоимости товара (услуги) и сам влияет на наценку. Например, клиент – транспортно-экспедиторская компания без собственного автопарка. Менеджер берет заявку от клиента, находит поставщика, определяет конечную стоимость и объявляет ее клиенту. Тут маржинальность напрямую регулируется менеджером по продажам. В будущем вопрос поиска поставщика мы переложили на аккаунт-менеджеров (поскольку у продавца это отнимало более 50 % рабочего времени), они продолжили работать в связке и стали замотивированы коллективно, но все равно от маржи.

Какой план по выручке/марже будет стоять у менеджера на месяц? В следующем подпункте я расскажу, как определить план, а сейчас, предположим, это 1 000 000 рублей в месяц.

Далее процент с продаж высчитывается по формуле:

Разберем на нашем примере. При плане продаж 1 000 000 рублей и зарплатных ожиданиях 80 000 рублей в месяц выходит:

И в итоге наша мотивация будет выглядеть так:

– Оклад = 32 000 рублей.

– Дисциплинарный бонус = 8 000 рублей.

– Бонусная часть = 4 % от выручки.

Теперь самое интересное. Как замотивировать продавца на выполнение плана? И что делать, если вы прокачали маркетинг и отдел продаж получил в два-три раза больше качественных заявок. Выполнить план будет гораздо легче. В этом случае, как я говорил ранее, высок риск несправедливо переплатить менеджерам и «надеть на них короны».

Поэтому, кроме процентов с продаж, будет отличным решением внедрить систему grade’ов (далее грейды). Иными словами, процент менеджера будет меняться в зависимости от выполнения плана.

Я предлагаю следующую систему грейдов (вы можете скорректировать ее под себя):

– 0–40 % выполнения плана – процент с продаж не выплачивается;

– 40–60 % выполнения плана – 50 % от бонусной части мотивации;

– 60–80 % выполнения плана – 75 % от бонусной части мотивации;

– 80–110 % выполнения плана – 100 % бонусной части мотивации;

– 110 % и более выполнения плана – 125 % от бонусной части мотивации.

Смотрим на нашем примере. Если менеджер получает при выполнении плана 4 % от выручки, то:

– 0–40 % выполнения плана = 0 %

– 40–60 % выполнения плана = 2 % от выручки

– 60–80 % выполнения плана = 3 % от выручки

– 80–110 % выполнения плана = 4 % от выручки

– 110 % и более выполнения плана = 5 % от выручки

Если вдруг случившиеся изменения (обстоятельства рынка, наступил сезон, вы усилили маркетинг, вложили больше денег в рекламу) позволили существенно увеличить продажи, в чем не было заслуги менеджера, вы просто поднимаете план продаж с корректировкой на внешний фактор, и менеджер будет получать соответствующие своим заслугам деньги.

Осталось разобраться, как определить план продаж.

Вопрос «Какой же план им поставить??!» одним из первых обеспокоил меня, когда я начал работать руководителем отдела продаж.

Стоит сразу принять факт, что план должен быть. Это психологическая отметка, неплохо заставляющая людей шевелиться и соревноваться с самим собой. Получится у меня перебить собственный результат? Сделаем ли мы командой больше, чем тогда? Возникает спортивный интерес.

Когда я спросил своего первого руководителя: «Как поставить план?» – он ответил мне: «Поставь как-то, вот просто пальцем в небо. Скорее всего, ты промахнешься. В следующем месяце поставишь другой план, более точный, и снова промахнешься, но меньше. И в итоге ты придешь к реальному плану эмпирическим путем».

Сейчас я понимаю, насколько он был прав. Действительно, если вы никогда не ставили план, то предлагаю для более точного прогноза поставить его, как это делаем мы с клиентами.

Мы собираемся с топ-менеджерами компании, иногда с командой менеджеров. Они говорят:

– Мы не знаем, какой план поставить.

– Давайте план 100 миллионов долларов. Верите? Сделаем? – спрашиваем мы.

– Нет, конечно.

– Окей, а 10 000 рублей сделаете?

– Да, сто процентов.

– А один миллион долларов?

– Нет.

– А 100 000 рублей?

– Да, конечно.

В итоге таким подбором цифр определяем план, в достижимость которого верят, но нужно изрядно попотеть, чтобы его выполнить. Это называется «поставить план на ощущениях». Это один из самых точных путей, который мы нашли. Наш мозг на подсознательном уровне увязывает новую информацию с имеющимся набором представлений, что позволяет спрогнозировать будущее.