Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Страница 5

Руководитель проекта оказался прав. В его команде не было единого мнения ни о том, в чем состояла проблема, ни о способах ее решения. Я с этим сталкиваюсь настолько часто, что начинаю думать, что у всех нас есть некий дефектный ген, который мешает правильно сформулировать проблему, прежде чем приступать к работе над ней. Помните: руководитель проекта решает проблему в большом масштабе. И от того, как вы ее сформулируете, зависит, как вы будете ее решать. Если проблема определена неправильно, то вы можете найти правильное решение, но не для данной конкретной проблемы!

Я убедился, что проекты редко терпят неудачу под конец. Как правило, они проваливаются на этапе определения проекта. Как подсказывает само это слово, определительная фаза наступает очень рано: когда формулируется проблема, определяется цель и проясняется миссия проекта. Я называю проекты без правильного определения «курицами без головы», потому что они похожи на кур с только что отрубленными головами, которые мечутся по двору, заливая все кровью, и только через несколько минут падают замертво. С проектами происходит то же самое. Они «разбрызгивают кровь» повсюду, пока кто-нибудь не скажет: «Думаю, этот проект мертв». Так оно и есть на самом деле. Но мертвым-то он стал тогда, когда мы отрубили ему голову в самом начале. Просто потребовалось некоторое время для того, чтобы все это осознали.

Только определив проект, можно планировать работу. В таком плане три составляющие: стратегия, тактика и логистика. Стратегия – это общий подход, или «план на игру», которому вы будете следовать на всем протяжении работы. Приведенный в следующем разделе пример стратегии рассказал мне мой друг, который специализируется на военной истории.

Стратегическая фаза проекта определяет максималистский подход, который закладывается в ваш проект, чтобы он достиг предъявляемых к нему требований. Хороший пример – история судоверфей Avondale. Во время Второй мировой войны производители вооружений столкнулись с жесткой необходимостью производства военной техники максимальными темпами. В то время были изобретены многие новые методы сборки, особенно в военном судостроении и авиастроении. Судоверфи Avondale на реке Миссисипи к северу от Нового Орлеана тоже взяли на вооружение новые судостроительные технологии. Традиционно суда строились в положении днищем книзу. Однако стальные корабли требовали сварки именно по днищу, в области киля. А сделать это чрезвычайно трудно. Тогда на верфях Avondale решили строить суда в положении днищем кверху, что оказалось гораздо проще, а потом переворачивать их в традиционное положение для строительства внутренних механизмов и палубных надстроек. Эта стратегия оказалась настолько успешной, что судоверфи Avondale смогли строить военные корабли быстрее, дешевле и с более высоким качеством, чем их конкуренты. И что примечательно: эта же технология используется и сегодня, 70 лет спустя.

Фаза имплементационного планирования проекта включает в себя разработку тактики и логистики. Если вы собираетесь строить корабли днищем кверху, то должны проработать в деталях, как это будет осуществляться. Необходима система крепежей, которые удерживают корпус корабля в перевернутом состоянии, а затем позволят перевернуть его в нормальное положение без ущерба для судна. Это называется разработкой тактики. Она включает в себя последовательность предстоящих работ, описание того, кто и что будет делать, а также расчет времени, которое займет каждый технологический шаг.

Логистика обеспечивает команду проекта необходимыми ресурсами для выполнения работы. Обычно мы представляем это как снабжение команды сырьем и другими производственными материалами. Но если она будет работать в местности, лишенной продовольствия, и никто об этом не подумает, то работа вскоре встанет. Поэтому в том, что касается команды, все должно быть продумано до мелочей: и чем ей питаться, и, возможно, где ей жить.

Когда планы разработаны и утверждены, команда может приступать к работе. Это исполнительская фаза проекта, но она включает в себя и контроль: по мере имплементации проекта осуществляется мониторинг за его продвижением в соответствии с планом. При отклонениях от плана предпринимаются корректирующие действия, которые возвращают проект на заранее определенные позиции. Если это оказывается невозможным, планы изменяются и утверждаются заново. Ревизованный исправленный план становится той основой, по которой проект движется вперед.

Когда все работы по проекту завершены, на фазе закрытия требуется произвести анализ всего проекта. Цель – вынести из проведенной работы все необходимые уроки, которые могут быть применены в дальнейшем. При этом ставятся два вопроса: «Что мы сделали хорошо?» и «Что мы хотели бы улучшить в следующий раз?»

Обратите внимание: вопрос о том, что было сделано неправильно, не задается. Он заставляет людей занимать оборонительную позицию, и они постараются скрыть те вещи, за которые их могут наказать. Поэтому анализ уроков, выносимых из работы над проектом, никогда не стоит проводить в атмосфере обвинений и наказаний. Если вы хотите заняться инквизицией, это ваше дело. Цель инквизиции – найти ответственного за все катастрофы и горести мира и наказать его. Цель анализа уроков, полученных в ходе реализации проекта, должна точно соответствовать тому, что обозначают эти слова.

За последние несколько лет я открыл для себя, что в очень немногих организациях регулярно проводится анализ уроков, вынесенных из реализованных проектов. Есть в этом какой-то страх открыть «коробку с тараканами». При этом демонстрируется желание переключиться на новые проекты. При таком подходе вы почти наверняка повторите совершенные ранее ошибки, если никто не знает о них и не имеет представления, как они произошли и как предотвратить их в дальнейшем. Однако, пожалуй, главное – вы не можете воспользоваться опытом удачных решений и действий.

Неоднократно звучали утверждения о том, что выживут и будут процветать те организации, которые учатся быстрее конкурентов. Это особенно верно в отношении проектов.

Реальные шаги в управлении проектами достаточно понятны. А вот их выполнение – не совсем. Рисунок 1.4 иллюстрирует эти шаги. В следующих главах подробно описывается каждый шаг. Сейчас приведем только краткое описание соответствующих процессов.

Рис. 1.4. Шаги в управлении проектом

Итак, прежде всего следует определить проблему, которую должен решить проект. Это помогает визуализировать желаемое и результат. Что изменится? Что нового вы увидите, услышите, почувствуете, ощутите на вкус или на запах? (Используйте сенсорное восприятие, если не можете дать количественное определение.) Какая потребность вашего клиента будет удовлетворена?

Сколько существует различных путей для решения данной проблемы? Проанализируйте альтернативные варианты (можете сделать это в одиночку или в составе группы). Какой из них, по вашему мнению, наилучший? Он дороже или дешевле других? Даст ли он полный или только частичный результат?

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.