НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать - Страница 7

Редко случается такое, чтобы во время конференции все друг с другом соглашались, а по окончании совершали именно те действия, каких ожидает каждый ее участник. Редко такое случается потому, что у каждого из нас есть своя интерпретация происходящих событий. Эта интерпретация не является самим событием. Следовательно, вы можете интерпретировать какую-то ситуацию совсем иначе, чем кто-то другой. Все мы реагируем именно на нашу карту событий, а не на саму местность. НЛП может помочь вам взглянуть на ситуации с другой стороны (см. главу 11) и задать такие вопросы, которые дадут вам более глубокое понимание вещей (см. главу 7).

Под эту категорию попадают три ключевые предпосылки НЛП:

• неудач, как таковых, не существует. Существует только обратная связь;

• гибкость – понятие широкое;

• мы являемся (или можем являться) хозяевами как своих мыслей, так и своих результатов.

Существует такое множество примеров успешных бизнесменов, которые терпели неудачи, перед тем как пришли к успеху, что эту книгу вполне можно было бы посвятить одной лишь этой теме. Вот несколько таких примеров:

• Роуленд Хасси Мэйси-старший, основатель сети универмагов Macy’s, у которого было по меньшей мере четыре крупные неудачи в продажах.

• Томас Эдисон, владелец более чем 1000 патентов в одних лишь США, который, по некоторым предположениям, совершил 10 000 неудачных попыток, прежде чем ему удалось запатентовать электрическую лампочку.

• Билл Гейтс (основатель компании Microsoft), бывший в 1970-х годах совладельцем бизнеса под названием Traf-O-Data, который обанкротился.

• Уолт Дисней, чей бизнес под названием Laugh-O-Gram Films обанкротился примерно за год.

Мораль проста. Неудач, как таковых, не существует; существует только обратная связь, указывающая на то, что сделанное вами не сработало. Извлекайте из нее уроки, черпайте (или даже усиливайте) из нее свою мотивацию и двигайтесь дальше. НЛП поможет вам научиться ставить цели и сохранять мотивацию, нужную для их достижения (см. главы 4, 8 и 14).

После предыдущей предпосылки следует отметить, что если сделанное вами не сработало, то не будет лишним несколько изменить свой подход. Если ваш подход к собеседованию (или к встрече, к продаже) не приводит к желаемым результатам, то попробуйте изменить его. Иногда важно проявлять активность и умение быть очень гибким. Следующая история наглядно демонстрирует это.

Мы являемся (или можем являться) хозяевами как своих мыслей, так и своих результатов. Если вы волнуетесь из-за тех или иных ситуаций (собеседований, продаж, презентаций, встреч с высокопоставленными людьми) или если у вас есть некие мешающие вам убеждения относительно собственных способностей, – вы можете научиться менять свой образ мыслей и таким образом изменять результаты своей деятельности. В НЛП есть несколько техник, которые могут помочь вам обрести веру в самих себя. Некоторые из этих техник рассмотрены в главах 10 и 13.

К этой категории относятся три ключевые предпосылки НЛП:

• у людей есть как раз столько потенциала, сколько нужно для того, чтобы наступили те перемены, которых они желают.

• люди принимают наилучшие решения из всех, что представляются им возможными, и делают все, что в их силах.

• моделирование превосходства приводит к повышенным показателям.

Учитывая предыдущую предпосылку, важно понимать, что у каждого из нас есть скрытый потенциал. Понимание того, что у каждого человека есть способности к обучению, адаптации, мотивации и превосходству, проявляющиеся в тех или иных обстоятельствах, поможет вам (и вашим коллегам) достичь гораздо большего прогресса, чем вы достигнете, думая, что все люди ограничены своими прошлыми результатами. Вы можете руководствоваться этим соображением как при мыслях о самих себе и своих устремлениях, так и при управлении своими подчиненными и их устремлениями.

Главной мыслью здесь является то, что будущее не равно прошлому. В НЛП есть множество техник, которые способны помочь людям реализовать свой потенциал и достичь большего прогресса, чем им кажется.

Люди принимают наилучшие решения из всех, что представляются им возможными, и делают все, что в их силах. Иногда поведение людей может показаться со стороны бесполезным или даже зловредным: примерами этого могут быть многократные опоздания на конференции или вспыльчивость и упрямство во время сеансов мозгового штурма. Хотя все указывает нам на то, что нельзя мириться с таким поведением, иногда не мешает задуматься и о другом – что каждый человек в отдельно взятый момент времени принимает такие решения, которые, по его мнению, являются наилучшими. Ведь человек знает, что может поступать по-разному, однако поступает именно так, а не как-то иначе. Такие соображения помогут вам достичь лучшего взаимопонимания со своими коллегами. Оно даже может помочь вам научить своих коллег принимать более эффективные решения. Например, кто-то постоянно опаздывает, потому что считает, что приходить заранее или вовремя – пустая и бесполезная трата времени, ведь остальные тоже опаздывают. Вместо этого он решает провести это время с большей пользой. Если вы покажете ему, как его поведение сказывается на других (см. главу 11), то тем самым повысите его осведомленность и, следовательно, измените его поведение.

Моделирование превосходства приводит к повышенным показателям. НЛП изначально разрабатывалось в рамках моделирования превосходства. В рабочем контексте бенчмаркинг (т. е. сопоставление своих процессов и результатов с процессами и результатами других похожих организаций) является широко распространенным методом улучшения трудовых показателей. Чаще всего бенчмаркинг способен сильно повысить результаты деятельности на организационном уровне. Бенчмаркинг индивидуальных показателей людей обычно улучшает результаты этих людей и, следовательно, всего бизнеса, в котором они участвуют. Например, какие ключевые аспекты убеждений, установок и поведенческих тенденций отличают превосходных менеджеров, продавцов и специалистов клиентской службы от их более заурядных коллег? В главе 16 мы подробнее поговорим о моделировании превосходной работы.