Набор инструментов для управления проектами - Страница 30
Продумайте границы интервью (третий элемент), чтобы обосновать причины встреч с заказчиками. Этот элемент должен гарантировать, что учтены все утверждения, описывающие необходимость встречи с заказчиком. Если цели встреч ясны и в достаточной степени отчетливы, составлять целевой план нет необходимости. В противном случае вам помогут ответы на следующие вопросы:
• Какие области проекта будут затронуты этими встречами?
• Какие особые области проекта следует изучить перед встречей?
• Какие особые области проекта не будут затронуты встречами?
ОТ РАЗОЧАРОВАНИЯ ДО ВОСХИЩЕНИЯ: МОДЕЛЬ КАНО[11]
Японский профессор Нориаки Кано (Noriaki Kano) предложил следующую классификацию требований:
• обязательные. Требования, выполнение которых ожидается в проекте по умолчанию. К примеру, наличие в автомобиле радио и руля никогда не оговаривается с покупателем, а принимается как данное. В случае их отсутствия покупатель будет недоволен. Аналогично, если мы указываем дату окончания проекта и не укладываемся в срок, мы вызываем недовольство заказчика. Раздражители – это необходимый атрибут проекта, то, что «обязательно должно быть»;
• желательные. Требования, о которых потребители заявляют. Обычно такие требования опциональны, и их выполнение удовлетворяет потребителя. Если заказчик просит завершить проект к определенному сроку, то выполнение этой просьбы избавит вас от нареканий;
• радующие. Наличие у продукта свойств, о которых потребитель ранее не подозревал, восхищает его. Представьте, что, купив автомобиль, вы узнали об установленной в нем системе спутниковой навигации. Завершение проекта до оговоренного срока способно привести заказчика в восторг.
Мы можем определить цели нашей встречи, уточнив, что заказчик относит к описанным выше категориям. Если, например, при оценке сроков выполнения проекта и заказчик ставит «7» по десятибалльной шкале, логично спросить, как получить «10». Ответом станет последовательность действий, призванная обрадовать заказчика.
Определение ключевых дат и бюджета. На этом этапе определяются классические элементы любого плана действий – временные рамки и бюджет (см. рис. 4.3). Здесь следует задать ключевые даты:
• ожидаемое время начала и завершения встреч;
• узловые точки (milestone), такие как завершение работы над рекомендацией для переговоров, выборкой, презентацией итогового отчета и т. д.
Здесь нужно согласовать даты встреч с заказчиками с общими временными рамками проекта при учете его целей. Утверждение бюджета для таких встреч представляет собой еще один показатель безупречного менеджмента, который связан с декомпозицией работ и оценкой издержек/ресурсов.
Определение ролей и степени ответственности. Выявив причины для встречи с заказчиком, необходимо распределить функции, то есть уточнить, кто и что должен делать при подготовке к интервью (см. рис. 4.3). В получении такой информации могут помочь следующие вопросы:
• Кто несет ответственность за принятие или отклонение конечного отчета?
• Кто руководит командой, проводящей встречи?
• Каков состав команды?
• Кто станет общаться с заказчиком?
• Кто займется обработкой собранной информации?
• Кто будет составлять итоговый отчет?
Вопрос о том, кто принимает итоговый отчет о встречах с заказчиком, подразумевает наличие этого отчета. Обычно право принимать или отклонять отчет принадлежит человеку, ответственному за проект, – менеджеру проекта. Руководитель команды, которая проводит встречи, должен отвечать за планирование, выполнение и обработку результатов встреч. Необходимо, чтобы этот человек (участник команды или же внешний носитель функций, облегчающих выполнение проекта) располагал необходимыми навыками и временем для составления отчета.
Другой момент – состав команды для переговоров. Хотя перечисление участников в целевом плане является желательным, освещать там остальные вопросы нет необходимости. Более того, их обсуждение лучше вынести за рамки целевого плана, чтобы назначить ответственного за общение с заказчиком и формирование итогового отчета. Необходимо быть уверенным, что у этого человека достаточно времени и опыта.
Документирование целевого плана. При разработке целевого плана очень эффективным является использование командного подхода. В заключение собрания команды менеджер проекта должен убедиться, что вся документация определена, сохранена и распределена между участниками процесса.
Использование целевого плана
Когда использовать. Применение целевого плана начинается сразу после или одновременно с сетевым графиком заказчика. Возможно, наиболее подходящее для него время – начало проекта в связке с иерархической структурой работ (см. главу 5). Чаще всего этот инструмент задействуется в больших проектах, стратегически важных для организации, однако может применяться в средних и мелких проектах, принимая форму перечня с вариантами выбора. Целевой план наиболее удобен в проектах по разработке новых проектов.
Время использования. На составление целевого плана для большого проекта уходит около двух часов работы команды. В более мелких проектах, где такой план представлен перечнем с вариантами выбора, на подготовку уходит максимум 15 минут.
Выгоды. Ценность целевого плана связана с заказчиком, командой и участием в управлении. План показывает заказчику, что совместная работа команды направлена на удовлетворение обозначенных им нужд, и способствует формированию ориентированной на потребителя структуры проекта и иерархической структуры работ. Здесь вклад заказчика воспринимается не как вспомогательный и незначительный (как часто бывает), а как основной. Кроме того, целевой план позволяет команде тщательно спланировать встречи с заказчиком, прежде чем затрачивать время и деньги на их осуществление, а также помогает вовлечь менеджеров и прочих организаторов в процесс уточнения основных требований заказчика. Чтобы действительно понять важность плана, представьте, что его нет: в этом случае повышается вероятность установки рамок проекта, отличных от потребностей заказчика, их последующего изменения и задержки проекта.
Преимущества и недостатки. К преимуществам целевого плана относятся:
• простота. Интуитивный характер и простая структура делают план понятным, что важно при его реализации;
• обучение. План помогает обучить членов команды, прежде не имевшие опыта общения с заказчиком.
В числе недостатков можно назвать:
• запутанность. Формат инструмента иногда провоцирует путаницу: из-за ограничения времени общения объем информации может существенно сократиться, и пропадут важные сведения;
• тривиальность. Ошибочное убеждение в том, что все известно, может препятствовать работе над целевым планом, создавая тем самым риск скатывания проекта к банальности.
Вариации. Вариантами целевого плана будут дополнительные цели или намерения вашего проекта [2], таблица намерений.
Адаптация целевого плана. Мы описали лишь общие черты данного инструмента, разработанного для удовлетворения потребностей разных пользователей. Чтобы получить больший эффект, необходимо адаптировать целевой план для конкретного проекта. Ниже мы перечислим некоторые способы такой адаптации.
Резюме
Целевой план представляет собой план действий на встречах с заказчиками. Возможно, наиболее подходящее время для его формирования – начало проекта, одновременно с созданием детализированного представления проекта при помощи иерархической структуры работ. Как в крупных, так и в мелких проектах целевой план предоставляет главную роль заказчику. Это позволяет команде запланировать и провести несколько встреч с заказчиком, прежде чем затрачивать время и деньги на реализацию проекта. Адаптация целевого плана к требованиям определенного проекта позволяет увеличить выгоду от его использования (см. врезку «Проверка целевого плана»).