Метод Сильвы. Искусство управления - Страница 3

Многие менеджеры озабочены улучшением своих знаний и навыков. Другие, к сожалению, действуют так, словно жизнь – это семидесятилетний обеденный перерыв. Мы нуждаемся в знаниях и информации, чтобы решать проблемы. Чем больше мы знаем, тем успешнее решаем проблемы.

Наиболее важный навык, который мы могли бы приобрести, – это способность постоянно черпать знания и информацию, когда нуждаемся в них, и применять их для решения проблем.

Метод Сильвы активизирует мозг, давая ему возможность добиться этого. Он активизирует оба полушария мозга, чтобы вы могли вспоминать необходимую информацию, которую вы знали ранее, или чувствовать информацию, необходимую вам, но которой вы раньше не знали, и затем применить ее для отыскания решения.

Говоря теоретически, метод Сильвы мог бы быть во многом уравнителем: любой менеджер, не важно, насколько образованный, способный или опытный, может чувствовать необходимую информацию для решения любой проблемы. Это значило бы, что менеджер, не посещающий специальные семинары или не читающий ничего о новейших достижениях, будет преуспевать не хуже других.

Вовсе не так. Менеджер, который идет таким путем, не выражает желания, ожидания и убежденности, совершенно необходимых для активации мозговых нейронов. Напротив, отношение к работе как к «обеденному перерыву» усыпляет мозговые нейроны.

Метод Сильвы помогает каждому, пока имеют место желание, ожидание и вера. Это отнюдь не пригласительный билет на семидесятилетний обеденный перерыв.

Я никогда в жизни не бездельничал. Я радовался своей семье и общению с друзьями. И конечно, я радовался своей работе. Единственное, чему я не радовался, – пустой трате времени.

Я встаю в 5.00 и начинаю работать. Куда бы я ни шел, у меня в руке книга. Это роман? Я никогда в жизни не читал романов. Я не говорю, что вам следует быть таким, как я. Читайте романы, если они вам нравятся, но читайте также и учебную литературу. Может быть, это комиксы? Единственный раз я читал комиксы, когда изучал английский язык.

Книга, которую я ношу с собой весь день, – это учебный текст, или урок, или какая-то познавательная литература. Это книга, которая содержит в себе что-то конструктивное.

Чем более менеджер владеет ситуацией в своей сфере объективно (через чтение и учебу), тем лучше он способен функционировать субъективно (через интуицию, восприимчивость и ясновидение).

Ничто в этой книге ни в коем случае не следует воспринимать как призыв обходить объективные методы. Цель этой книги – помочь вам дополнить объективные методы субъективными, чтобы вы стали «двухкамерным» менеджером – менеджером, пользующимся обоими полушариями мозга.

Продолжайте приобретать знания. То же советуйте делать своим коллегам и подчиненным. Чем больше будет в мире людей, успешно решающих проблемы, тем лучше будет этот мир.

Спустя несколько месяцев после окончания курсов Сильвы миссис Китт Кертис из Калабасаса, штат Калифорния, ее дочь Джери и третья женщина, Бетти Эш, решили снять проблему в кофейном бизнесе. Они основали компанию «Кертис коффи», занимающуюся жарением, сортировкой и упаковкой «высококачественного продукта по более конкурентоспособным ценам». Они стали первыми женщинами в мире, владеющими собственной кофейной фабрикой. Рост этой компании привел к раскрутке еще одной фирмы, обеспечивающей кофе бизнесменов.

Джун Брукс из Ардмора, штат Оклахома, еще одна выпускница метода Сильвы, стала единственной женщиной-«нарушительницей спокойствия» в бензиновом бизнесе. Она развернула кампанию за снятие государственного контроля, ведя переговоры с 8 группами по всей стране в поисках благоприятного для всех заинтересованных лиц решения.

Мужчины и женщины, которые учатся пользоваться своим разумом в большей степени и затем направлять свою энергию на решение проблем, растут во многих отношениях. С профессиональной точки зрения этот рост не ограничивается их собственными компаниями. Они часто получают признание со стороны деловых ассоциаций, торговых палат и других тому подобных агентств.

Лидеры общества и бизнеса – это люди, решающие проблемы. И они часто становятся лидерами в своих городах и странах. Объективные и субъективные подходы, объединенные для решения проблем, – непобедимая команда. Природа создала нас решать проблемы субъективно и объективно, но где-то по дороге мы потеряли субъективный подход.

Теперь мы подвержены риску перетянуть чашу весов слишком далеко в субъективное измерение. Когда люди из всех слоев общества, включая менеджеров, видят, как легко и просто добиваться результатов через субъективное функционирование, они легко могут переборщить и все больше и больше использовать субъективную технику в ущерб обычным объективным средствам.

Это было бы не меньшей ошибкой, чем когда мы прежде пользовались только объективной техникой. Необходимо поддерживать баланс. Необходимо для решения проблем использовать как субъективные, так и объективные подходы.

Наше субъективное функционирование позволяет нам черпать идеи и решения в причинном царстве созидания. Мы становимся «причиной». Наше объективное функционирование позволяет нам внедрять эти идеи и решения в царстве последствий. Мы порождаем эффект. Субъективный человек, неспособный функционировать объективно, неэффективен. Объективный человек, неспособный функционировать субъективно, может полагаться лишь на обстоятельства.

Субъективно-объективный человек является эффективным творцом обстоятельств.

Неудивительно, что некоторые компании ныне понуждают своих служащих сразу после приема на работу изучать метод Сильвы.

Объективный человек часто может вызывать возражения. Он не интересуется общим благом и действует только ради себя. Если в вашей организации есть такой человек, он может быть источником трений, столкновений, нарушений дисциплины и других повторяющихся проблем.

Так же как вы комбинируете субъективное общение и пусковой метод (соединение трех пальцев) для решения проблем более общей природы, вы можете комбинировать эти приемы и для того, чтобы позаботиться о вызывающем проблемы отдельном человеке.

Пусть, например, один из ваших служащих страстно любит читать газеты. Он читает их на работе, оказывая деморализующий эффект на других сотрудников, покупателей или клиентов и снижая собственную производительность труда. Никакие разговоры не помогают. Он продолжает до ленча носить с собой утреннюю газету, а потом вечернюю.

Раз объективные методы показали себя несостоятельными, вам нужно добавить к ним субъективные усилия. Вот как это делается.

Войдите вечером в уровень и запрограммируйте проснуться в наилучшее время для программирования этого доставляющего проблемы субъекта, которого мы условно назовем мистером Ридом. Нужное время наступит тогда, когда мозговые волны мистера Рида будут наиболее восприимчивы к вашей субъективной связи. Когда вы проснетесь автоматически, снова войдите в уровень и вообразите свою беседу с мистером Ридом. Картинка располагается прямо перед вами. Объясните ему, что вы понимаете его интерес к новостям, что полезно быть в курсе мировых событий, но что это мешает моральному духу и производительности компании.

Передвиньте изображение чуть влево и увидьте мистера Рида с газетой в руках пьющим кофе или чай или какой-то прохладительный напиток, который, как вы знаете, он предпочитает. Пока он пьет, увидьте, как он откладывает газету в сторону. Отныне процесс питья включает реакцию «отложить газету». Передвиньте картинку еще левее. Теперь мистер Рид работает без газеты. Проблема решена. Почувствуйте облегчение. Засыпайте из уровня.

Ваши мозговые нейроны находятся в контакте с мозговыми нейронами мистера Рида, пока вы в альфа-уровне. Ваша высшая природа взывает к его высшей природе в обход его критического сознания. Это совершенно иное, нежели критика начальником своего подчиненного. Теперь ваше послание дойдет до адресата.