Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Страница 7

Огромное достоинство тезисов Андерсона заключается в том, что их можно проверить на фактическом материале. После выхода его книги было проведено несколько исследований, направленных не только на изучение относительной рентабельности остромодных (пик графика распределения) и остальных (его «длинный хвост») товаров, но и на изменение их соотношения с течением времени.

Для своей статьи «Следует ли вкладывать в “Длинный Хвост”?» (Harvard Business Review за июль-август 2008 г.) Анита Элберс изучила статистику интернет-сайта Rhapsody, который за фиксированную ежемесячную плату предоставляет онлайн-доступ более чем к миллиону музыкальных записей. За три месяца 2006 г. 60 000 подписчиков прослушали 32 млн композиций. 10 наиболее часто прослушиваемых составили 78 % от общего количества (соотношение 78/10), а 1 % топ-хитов составлял 32 % всех прослушиваний (соотношение 32/1).

Проанализировав статистику, полученную от Nielsen SoundScan[7] Элберс обнаружила короткий период времени, в течение которого онлайн-продажи взлетели с одной трети до двух третей от общего объема. Безусловно, «хвост» при этом стал значительно длиннее, поскольку в Интернете покупатели могли получать записи таких малоизвестных артистов, как джазовый саксофонист Kirk Whalum или инди-рок-группа The Dears. Однако важно, что «концентрация в онлайн-продажах музыки значительно выше, чем в продажах музыки на физических носителях… По мере роста доли цифровых продаж в общем объеме растет и их концентрация. Хвост при этом удлиняется, но становится все тоньше… большая часть спроса удовлетворяется еще меньшим количеством хитовых записей» (22).

Элберс также изучила данные проката DVD на примере австралийского сервиса Quickflix. И снова первая часть тезиса Андерсона нашла свое подтверждение: в 2000–2005 гг. количество наименований DVD, которые брались напрокат всего один или два раза в неделю, возросло почти вдвое.

Однако за этот же период количество наименований, вообще не имевших спроса в течение недели, увеличилось вчетверо. Таким образом, «хвост» состоял из быстрорастущего количества крайне мало востребованных или вообще не востребованных товаров.

Вместо того чтобы толстеть, «хвост» становился все длиннее и тоньше… Более того, исследование продемонстрировало еще большую концентрацию уменьшающегося количества бестселлеров, находящихся на пике кривой распределения.

В 2000–2005 гг. количество наименований, составляющих первую десятку еженедельных продаж, упало почти на 50 %. Подобный рост концентрации характерен для рыночной модели «победитель получает все» (23).

Итак, Андерсону не удалось опровергнуть принцип – напротив, анализ «длинного хвоста» показывает, что основные события по-прежнему происходят на пике кривой распределения. Приятно сознавать, что «длинный хвост» существует, но он был в свое время больше полезен динозаврам, чем сегодня менеджеру.

Показательно и то, что тенденция 80/20 почти всегда ярче проявляется онлайн, чем офлайн. По мере расширения рыночной доли Интернета можно ожидать смещения порогового значения от 80/20 к 90/10, 95/5 или даже к 99/1. Неудивительно, что это явление прекрасно понимает председатель совета директоров Google Эрик Шмидт:

Я был бы рад сообщить вам, что Интернет создал для всех игроков равные условия и что поэтому «длинный хвост» – именно то самое место, в котором нужно находиться… Увы, это не так. В действительности имеет место то, что называется экспоненциальной зависимостью… очень небольшое количество высококонцентрированных вещей и большинство других, имеющих относительно незначительный объем. Практически все новые рынки в Сети устроены именно по этому принципу. Хвост может быть очень интересен, но подавляющая часть доходов сосредоточена в голове…

На самом деле вполне возможно, что Интернет приведет к появлению мегаблокбастеров и еще большей концентрации брендов. Это непонятно большинству людей, поскольку речь идет об очень распределенной среде. Но когда все собираются вместе, им всегда хочется иметь одну суперзвезду. Только теперь это не американская суперзвезда, а глобальная суперзвезда (24).

Принцип противоречит нашим ожиданиям. Идея того, что большинство важнее меньшинства, представляется нам вполне разумной, однако с точки зрения результатов это почти всегда не так.

В современном мире мы настроены на частоту 50/50, а не 80/20. Мы ждем от окружающей действительности равновесия. Мы надеемся, что 50 % причин приведут к 50 % результатов. Мы полагаем, что все события и дела имеют примерно одинаковое значение. Это наша обычная установка, то, что мы подразумеваем по умолчанию, не важно, осознанно или нет. И это в корне неверно.

Особенно ярко это проявляется в деловой среде.

Заблуждение относительно того, что все доходы хороши, приводит к худшим и очевидно нелепым промахам. Огромное количество сил и денег уходит на погоню за совершенно неподходящими потребителями: в девяти случаях из десяти эти вновь приобретенные клиенты никак не влияют на рост прибыли. Подобные заблуждения ведут и к дорогостоящим приобретениям, последствия которых иногда бывают фатальными. Вспомним, как AOL купила Time Warner в 2000 г. за 164 млрд долларов. Президент AOL Боб Питман объяснил цену приобретения так: «Надо просто придать ускорение Time Warner, и вы сразу увидите темпы роста, сравнимые с темпами роста интернет-компаний». Если он имел в виду темпы роста убытков, он был абсолютно прав. Через два года убыток AOL/Time Warner составил 99 млрд, а стоимость AOL упала с 226 млрд до менее чем 0,1 этой цифры.

Такие же ошибочные предположения лежат в основе решений о развитии новых товарных направлений, которые не очень интересуют основных потребителей существующей продукции или не вписываются в каналы сбыта и позиционирование бренда. Можно вспомнить провалы Coca-Cola в области продаж фруктовых соков и спортивных напитков. Эти же соображения ведут к неудачным попыткам выхода на зарубежные рынки с иными условиями конкуренции, в которых местные игроки могут иметь массу скрытых преимуществ. Именно такую скоропалительную атаку на американский рынок совершила уважаемая английская розничная сеть Marks&Spencer, усугубив проблему дорогостоящими приобретениями Brooks Brothers и Kings Super Markets. Можно вспомнить их же провалы в Канаде и Франции, не говоря уже о таком чудесном месте, как Афганистан.

Убежденность в том, что все продажи одинаково важны, приводит к бесприбыльному росту. Опрометчивые менеджеры начинают относиться к новым, проблемным и/или недовольным клиентам (которые покупают мало, требуют неразумно низкую цену и оказывают деморализующее воздействие на сотрудников и других клиентов) почти так же, как к лояльным, проверенным временем заказчикам, которые платят сполна, рекомендуют продукцию своим друзьям и повышают боевой дух лучших сотрудников компании.

Так почему же толковые управленцы совершают подобные ошибки?

А потому, что они считают, что в мире присутствует равновесие. Они полагают, что связь между усилием и результатом представляет собой линейную зависимость. Они думают, что все продажи генерируют прибыль. Они привыкли мыслить средними значениями.