Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство - Страница 5

Руководители должны быть привержены – всю свою жизнь – бизнесу. Это не означает, что они не имеют права на личную жизнь, но, как вы, наверное, знаете, чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше времени проводите на работе и все меньше времени посвящаете своей семье.

Великие лидеры с жадностью учатся и приспосабливаются к окружающей среде. Если ты Уолт Дисней, например, ты конкурируешь с другими тематическими парками развлечений. Ты все о них знаешь: о чем думают их руководители и, возможно, что они собираются сделать. Тебя не волнует автоиндустрия, полупроводники и больницы. Тебя заботит лишь твой бизнес. И ты не можешь просто так взять и поменять отрасль, в которой работаешь.

Коллинз также использует термин «И»-мышление, которое противопоставляется «ИЛИ»-мышлению. «И»-мышление является принципом Toyota, ключевым концептом кайдзен. Если вы скажете своему начальнику на Toyota: «Мы можем получить ИЛИ производительность, ИЛИ качество», ваш начальник, как ваш наставник, спросит: «Почему не то и другое вместе? Что заставляет тебя думать, что ты можешь пренебречь качеством ради производительности?» Этот лидер знает, что возможно достичь и того, и другого, надо просто постараться. Самая, пожалуй, известная цитата Уолта Диснея: «Если ты можешь это представить, ты можешь этого добиться».

Одна из характеристик великой компании по Коллинзу потрясла меня – инновации через экспериментирование и изучение. В стандартной парадигме инновация – это что-то индивидуальное. Изобретателю внезапно приходит в голову идея, то есть озарение, после чего он делает прототип, и далее через коммерческий процесс продукт попадает на рынок. Отправной точкой всегда является блестящая идея, которая пришла в голову одному гению. Джим Коллинз же говорит, что великие компании учатся делая, пытаясь, экспериментируя. Уолт Дисней однажды сказал: «Лучший способ начать – это перестать болтать и начать делать». В бережливой культуре мы верим, что главные прорывы приходят с гемба, после множества экспериментов и изучения того, что работает, и того, что не работает. Мир в большинстве случаев слишком сложен, чтобы надеяться, что внезапное вдохновение сможет обеспечить все необходимые инновационные решения.

Великие компании славятся непоколебимой верой в ценность умелых и мотивированных людей. Как говорят на Toyota, люди – это единственный добавляющий ценность актив компании. Другими словами, люди – это единственная ценность компании, которая увеличивает ее стоимость. Любой другой актив компании, будь то оборудование или даже интеллектуальная собственность, обесценивается в течение срока службы и рано или поздно подлежит замене. Люди же становятся умнее, они могут приобретать более сложные навыки. Десятилетний парень в общем и целом становится более умелым и знающим по сравнению с годовалым ребенком. Это означает, что нужно инвестировать в долгосрочное развитие людей – нет другого варианта получить отличных десятилетних парней, кроме как, во-первых, иметь их в составе своей команды и, во-вторых, вкладывать средства в их развитие. Они не способны естественным образом развивать в себе волшебные качества самостоятельно.

Под сильной культурой мы имеем в виду культуру, ценности и убеждения, которые разделяются сотрудниками всех уровней организации. Ясность делает культуру четкой и понятной, позволяет людям говорить на одном языке. Сплачивающая функция культуры связывает людей в одну команду, даже если они не знают друг друга, – потому что все они работают на великую компанию и служат одним и тем же клиентам. Джон Уиллард Марриотт, основатель другой великой компании, описанной в книге Коллинза, сказал: «Великие компании создаются людьми, которые никогда не перестают думать, как усовершенствовать бизнес». Ему также принадлежат слова: «Заботьтесь о своих людях, и они будут заботиться о ваших клиентах».

Когда я изучаю лидеров великих американских компаний, меня всегда поражает аналогия с культурой Toyota. Похоже, что лидерство универсально. Давайте посмотрим на историю Toyota.

Где зародился тот уникальный образ компании, мысли об усовершенствовании процессов, о роли лидеров? Он начался с Сакити Тоёды, основателя Toyoda Automatic Loom Works, Ltd (рис. 1.3).

Некоторые из вас, наверное, знакомы с историей ткацких станков Сакити Тоёды. Сакити был сыном бедного плотника в далекой деревне, где выращивали рис. Он видел, как женщины, занимавшиеся пошивом одежды на продажу, работали до кровавых мозолей на пальцах, и захотел помочь им, сократив количество необходимого для пошива труда.

Поскольку он был плотником, то хорошо разбирался в дереве и деревообработке, был изобретателен и мог воплощать свои придумки в жизнь. В итоге он смог построить ткацкий станок. Первый станок, который он изобрел, был прост и использовал силу тяготения. Традиционно женщины протаскивали челночную нить (уток) в одну сторону и обратно, после чего вручную толкали кусок дерева для закрепления узелков. Собственно, в этом и заключалась работа ткачих – продеть нить в одну сторону и обратно, а затем уплотнить полотно. Он подумал, что продевание нити может происходить под действием гравитации, и изобрел деревянный желоб и систему с ножными педалями, с помощью которых можно было перемещать челнок по желобу взад и вперед. Такая система избавляла по меньшей мере от половины трудозатрат и позволила в результате повысить производительность труда в три раза.

Это наглядный пример кайдзен, который был связан с реальной потребностью. Он появился благодаря человеку, который вложил много времени в совершенствование навыков работы с деревом, изучение станков, хорошо разбирался в ремесле и в конечном итоге смог усовершенствовать изделие собственными руками. Далее он улучшал станок снова и снова, мечтая о полнофункциональном автоматическом станке. Через 38 лет права на производство станка типа G (первого полностью автоматического станка в мире) были проданы Сакити Тоёдой англичанам братьям Плэт. Это был один из редких случаев экспорта японских инноваций в то время. Станок типа G-Loom опередил свое время (посмотреть на него в действии можно по адресу http://youtu.be/1SBxxlbeMgU).

Все, что изобретал Сакити, было решением определенной проблемы и реализовывалось через эксперимент – сейчас мы называем это циклом PDCA. Он неустанно повторял и повторял этот цикл, пока не создал первый в мире полностью автоматизированный станок. Это случилось не благодаря озарению, а в результате упорной командной работы и решения тысяч проблем. Он не знал, как от одной конкретной проблемы перейти к полностью автоматическому станку, но он точно знал, что за решением одной проблемы возникнет другая, а затем еще одна и так дальше. Тем не менее с каждым разом он становился все ближе и ближе к цели.

Другая известная инновация появилась благодаря одной производственной проблеме. В связи с тем, что станки были электрическими и полуавтоматическими, люди не играли большой роли – их основной задачей было следить за правильным ходом нити или исправлять проблемы, когда станок ломался. Если ломался челнок, вся материя, произведенная после поломки, считалась браком. Когда человек обнаруживал проблему, он выключал машину, отрывал несоответствующего качества ткань и снова настраивал машину. Люди должны были стоять около машины в качестве няньки, что, по мнению Сакити, было непростительной тратой ценнейшего времени людей.

В качестве контрмеры он изобрел, как мы сейчас это называем, систему дзидока. Когда ломался челнок, падал груз и автоматически отключал машину. Это «отвязывало» рабочего от машины и позволяло одному человеку управлять несколькими станками одновременно и реагировать только на те, которые сами отключались. Человек становился ответственным за решение проблем и переставал быть нянькой. Впоследствии это послужило основой для системы андон: потяни трос и останови производственную линию при любых отклонениях от стандарта. После этого подумай, что вызвало проблему и как ее можно решить.