Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство - Страница 4

Ключевым инструментом, отражающим ваш прогресс, будет история в формате А3. А3 – это лист бумаги формата 42×29,7 см. Идея не в размере бумаги, а в том, что вы должны уметь изложить свою историю от начала и до конца на одном листе. История пишется не за раз, а постепенно заполняется по ходу реализации вашего проекта под руководством коуча. При решении проблема мы проходим полный цикл PDCA: планируй – делай – проверяй – действуй (Plan-Do-Check-Act). На первом шаге мы должны определить проблему. Далее этот шаг можно проанализировать с коучем, который будет задавать сложные вопросы, проверяющие корректность всех формулировок, а также даст дополнительные рекомендации по развитию. Коуч может даже помочь вам выбрать наиболее подходящий, значимый для вас проект, который вы бы смогли завершить в течение нескольких месяцев.

Следующим шагом после определения проблемы будет создание команды, с которой вы будете работать над проектом. Этот шаг также включает выбор спонсора со стороны высшего руководства – того, кто поможет ломать барьеры на пути к успешной реализации планов.

Процесс решения проблем в компании Toyota состоит из восьми шагов и един для всех уровней управления в Toyota. Вам не нужно буквально следовать этому процессу, достаточно лишь понять его ключевые идеи. Например, ваш подход по решению проблемы должен включать тщательное описание проблемы и работу над пониманием корневой причины или причин.

Наибольшее внимание коучи уделяют вашему саморазвитию, в частности – в области решения проблем. В процессе реализации проекта вы будете руководить группой людей, то есть вы и сами будете выступать в роли коучей.

На определенном этапе мы попросим вас разработать систему визуального менеджмента для регистрации ваших действий в гемба. Мы также хотим, чтобы вы определили ключевые индикаторы результативности и последующие шаги для дальнейшего решения проблемы. Это станет мини-версией хосин канри.

Прежде чем дать определение бережливому лидерству, необходимо понять, что такое бережливое производство и каковы его принципы. В качестве модели мы будем использовать философию Toyota. Мы не будем вдаваться в подробности описания и принципов работы инструментов. В Институте бережливого лидерства (Lean Leadership Institute, www.Lean101.ca) есть дистанционный курс «Принципы бережливого мышления», в котором изучаются базовые инструменты и даны ссылки на множество книг.

Во второй главе мы дадим набор инструментов, которые вы сможете применять для выполнения вашего проекта, включая инструменты решения проблем и отчет в формате А3. Есть и дополнительные инструменты, необходимые в любом хорошем бережливом проекте, включая стандартизированную работу и визуальный менеджмент (глава 3). Ведь там, где появляется отклонение от стандарта, появляется проблема, требующая вашего внимания.

Далее мы пройдем по четырем этапам (главы с четвертой по седьмую): саморазвитие, развитие других, поддержка рабочих групп и соотнесение целей с общим видением.

И, наконец, в восьмой главе мы свяжем вместе ключевые концепты в истории разработки компанией Toyota модели Scion, который был создан для привлечения молодых американцев, которые до этого времени не входили в целевую группу потребителей. Мы подробно расскажем о том, как модель прошла путь от стратегической идеи до этапа отладки производственных процессов.

На этом книга закончится, но мы уверены, что это только начало вашего пути к бережливому лидерству. Мы надеемся дать вам хороший старт в правильном направлении. Так же, как фитнес-тренер не может заставить вас делать упражнения и правильно питаться до конца жизни, мы не сможем заставить вас продолжать работу по бережливому лидерству, но искренне надеемся, что вы воспользуетесь этой возможностью и используете все ресурсы для старта или продолжения вашего развития в этой области. Нам нужно много таких, как вы, чтобы весь мир постоянно совершенствовался.

Мы также предлагаем вам прочесть книгу «Уметь учиться» (Managing to Learn) Джона Шука – моего коллеги, который проработал долгое время на Toyota в Японии. Его обучали процессу решения проблем при помощи метода А3 традиционным способом, как это делают на Toyota – через наставничество. Другой подход, который дает четкую структуру обучения, представлен в книге Майка Ротера «Тойота Ката». У нас также есть группа в профессиональной социальной сети LinkedIn, которая называется The Toyota Way, и официальная страница в Facebook. В группах ведутся обсуждения, и вы, я надеюсь, с удовольствием в них поучаствуете.

Главные вопросы, на которые хотели бы ответить в этой книге, – что такое бережливое лидерство и что необходимо для его развития? В качестве базовых знаний я кратко расскажу о производственной системе Toyota и модели 4Р (4P Model), о которой подробнее вы можете узнать из книги «Дао Toyota». Это составит основу для понимания бережливого лидерства.

В самом конце книги «Дао Toyota» есть отсылка к книге Джима Коллинза, где идет речь о так называемом лидерстве пятого уровня. Когда я писал эту последнюю главу «Дао Toyota» (рис. 1.1), мне позвонил аспирант и спросил, читал ли я книгу «От хорошего к великому» (рис. 1.2). Я не читал. Он сказал: «Вам нужно прочитать о лидерстве пятого уровня, потому что оно абсолютно совпадает с лидерством на Toyota». Я прочитал и дополнил последнюю главу. Позже я прочел книгу целиком, это стало для меня откровением – Коллинз говорил о Toyota!

В действительности Джим Коллинз не изучал практику Toyota или практику какой-либо другой японской компании. Он описывал великие американские компании и то, как они десятилетиями превосходили по финансовым показателям своих конкурентов. Он задался вопросами: «Что делает их великими?», «Что отличает великие компании от просто хороших?».

На основании материала книги он составил список таких характеристик. Я понял, что они соотносятся с теми принципами производственной системы Toyota, о которых я рассказывал. Toyota начинается с фокуса на клиентов. Джим Коллинз говорит о страстном желании предоставления ценности, ведь великие компании начинают именно с этого. Они не начинают с вопроса о полученной в этом квартале прибыли. Они не начинают с вопроса о следующем хите продаж. Они начинают с вопросов о том, кто является их клиентом и что может компания сделать для решения его проблем, добавления им ценности таким способом, о котором клиенты и не подозревают, при этом превосходя своих конкурентов. Клиент – это всегда центр внимания.

Великие компании создают ценности, которые гораздо важнее краткосрочной прибыли. Безусловно, ценность номер один – удовлетворение клиентов. В этом и есть цель бизнеса. Ценность номер два: «Какую среду мы создаем для членов нашей команды для их роста и хорошего качества их жизни? Мы должны делать членов нашей команды лучше, чем они были, когда пришли в компанию».

У великих компаний есть страстное желание достигать совершенства, начиная с генерального директора, который в великих компаниях часто является основателем. Например, Уолт Дисней, основатель Disney Corporation, был озабочен вопросом: «Как я могу построить что-то великое, что переживет меня и станет моим наследием?» Уолт Дисней многое делал, чтобы реализовать свои мечты. «Я мечтаю, я проверяю, соответствуют ли мечты убеждениям, я рискую и я реализую свое видение, чтобы воплотить свои мечты в жизнь», – говорил он. Он строил больше, чем просто бизнес, – он строил наследие, великую корпорацию, которая сможет его пережить.

Для того, чтобы их наследие жило, они развивают других лидеров, которые продолжат их дело с такой же страстью к компании, клиентам, культуре, как и сами основатели. Такого уровня понимания, страсти и обязательств сложно добиться от генеральных директоров, которые до этого работали в другой компании, озабоченной лишь текущей стоимостью акций.