Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты - Страница 29

Менеджеру по проектным продажам нужно было соотнести в рамках своего мини-проекта самые разные виды деятельности. Так, продукт-менеджерам нужно было объяснить, в какой поддержке он нуждается. Ему обеспечивали доступ к системе управления информацией по проектам, что позволило узнать о проведенных компанией проектах в энергетике по всему миру. Совместно с консультантами ему удалось выявить ключевые формы успеха и научиться отсекать неверные направления, в частности, поставки своих решений в малые котельные. Данные в компьютерную систему поступали из подразделений компании по всему миру. Таким образом, задействовались элементы самых разных горизонтальных процессов, интегрируя их в рамках вертикального мероприятия.

По ходу дела обнаружилось, что в исходном плане есть упущения: несмотря на героические усилия сотрудников к 80-му дню работы (на разработку технических решений и проектных спецификаций отводилось 100 дней) было обеспечено всего 50% работы по подготовке проектной спецификации к договору. Но исполнители решили не отступаться от поставленной цели, и за оставшиеся три недели удалось подготовить все недостающие пункты, а план проекта пополнился еще одним горизонтальным процессом – «маркетинг технических услуг».

Быстрота. Насколько быстрой должна быть быстрая отдача? Обычно продолжительность таких мероприятий составляет не более 100 дней. Однако это не значит, что их цель – на скорую руку залатать существующие прорехи. И хотя эти мероприятия действительно быстро приносят результат, главное их достоинство в том, что они формируют особый подход к работе. Благодаря своей обозримости проект воспринимается исполнителем как задача, за которую он лично несет ответственность, а необходимость безотлагательно решать эту задачу не оставляет времени на пустопорожние обсуждения и масштабные изыскания, не имеющие отношения к делу. При традиционном подходе разрыв между начальным состоянием и конечной целью гораздо значительнее и ощущение безотлагательности появляется только на финишной прямой, когда до подведения итогов остается совсем мало времени. Именно на этой стадии начинается по-настоящему творческая работа: возникают и проверяются новые идеи, оцениваются первые реальные результаты. А в мероприятиях с быстрой отдачей команда действует в таком режиме с самого начала.

Кто несет ответственность

При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае масштабных проектов, эти риски могут быть огромными.

Однако все можно организовать иначе. Если менеджер возлагает ответственность за выполнение задания на команду, то команда и определяет, какие действия следует предпринять, и как их объединить. При таком подходе за риск неполноты и риск интеграции отвечают тоже непосредственные исполнители. И это вполне естественно: ведь только они и могут определить, что лучше делать в той или иной ситуации. В конце концов, вознаграждение они получают не за выполнение некоего набора операций, а за реальный результат.

К примеру, команда, отвечавшая за увеличение количества запросов, довольно быстро обнаружила, что проблема не в количестве запросов, а в "качестве": почти половина запросов была в недостаточном "попадании" в оборудование компании. Задача, следовательно, состояла в том, чтобы качество запросов соответствовало возможностям компании и удовлетворяло крупных проектных дилеров, соблюдающих международные стандарты. Когда проблему сформулировали таким образом, в состав группы был введен представитель проектного дилера – крупнейшего поставщика и комплектовщика проектных спецификаций для энергетики. С его помощью были установлены стандарты, продумана система уровня качества, даны рекомендации по субпоставщикам оборудования.

Уже на первом этапе реализации мини-проекта качество запросов стало соответствовать возможностям компании. Но затем выяснилось, что на пути к поставленной цели – резкому увеличению объема поставок – возникло препятствие: цена превышала допустимые по бюджетам уровень. По рекомендации представителя проектного дилера, который теперь был уверен в соответствии оборудования требованиям качества по проекту, стали использовать специализированные компании по ВЭД (внешне-экономической деятельности), что позволило в значительной степени оптимизировать таможенные платежи и снизить общую стоимость проектной спецификации оборудования.

К концу срока, отведенного на мероприятие, все члены команды не только достигли поставленных целей, но и увлеклись процессом поиска новых решений. «Я лишь теперь понял, насколько зависит успех проекта от умения работников самостоятельно формулировать задачи и находить пути их решения», – подводя итоги, заявил менеджер по проектным продажам.

Такая работа не только эффективна, но и, что не менее важно, приносит больше удовлетворения тем, кто ее выполняет. Интересно, что почти все члены команды предпочитали работать над проектами, направленными на достижение конкретных результатов, хотя при этом им приходилось самим искать решения проблем, а не просто выполнять четкие задания.

Как избежать крайностей

Несмотря на очевидные преимущества мероприятий с быстрой отдачей, компаниям не стоит вовсе отказываться от горизонтального подхода. Задача менеджеров состоит в том, чтобы найти наилучшее сочетание мероприятий с быстрой отдачей и долгосрочных горизонтальных мероприятий, организовать обмен опытом между командами и объединить найденные решения в общую стратегию реализации проекта.

В рассмотренном нами проекте в вертикальные команды входили сотрудники, не прекращавшие работать в горизонтальных командах, таким образом, они имели доступ к наработкам друг друга. Когда, например, группа, отвечавшая за увеличение количества запросов, выяснила, что нужно изменить форму запроса и изначально показывать уровень сертификации оборудования, то горизонтальная команда сразу провела соответствующие действия и сертификаты были получены.

В более сложном варианте такой подход может быть применен к более широкому выходу на рынок. Так, в основу своей стратегии по ускорению роста можно положить комплекс горизонтальных программ и мероприятий с быстрой отдачей. Для этого руководители пытались добиться нужных показателей только с помощью и вертикальных и горизонтальных мероприятий: маркетинговых исследований, инвестиций в новые технологии и пр. Если использовать только горизонтальные мероприятия, то компания растет недостаточно быстро.

При использовании вертикального подхода создаются команды для проведения мероприятий с быстрой отдачей. Одной из команд, например, было поручено добиться за 100 дней получения заказа на продукт компании, усовершенствованный в сотрудничестве с одним из крупнейших клиентов. Перед второй поставили цель заключить контракты с тремя промышленными дистрибьюторами и разработать на основе этого опыта методику выхода на новые каналы распространения. Третья должна была за 100 дней получить от одного крупного клиента заказ объемом в сотни тысяч долларов, обеспечив ему – вместе с тремя другими поставщиками – полный набор необходимых продуктов. Уже через несколько месяцев стало ясно, что вертикальные мероприятия дают желаемые результаты, и руководители решили распространить этот опыт на всю компанию. Горизонтальные направления работы сохранились, но одновременно с этим команды, объединившие множество сотрудников, приступили к реализации мероприятий с быстрой отдачей.