Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты - Страница 28

Существуют подходы к созданию масштабных проектов, позволяющие снизить риск неполноты и риск интеграции. Ключевой элемент подхода – введение в общий план серии мини-проектов, которые можно назвать мероприятиями с быстрой отдачей. Над каждым из них работает отдельная команда: ее задача – быстро реализовать миниатюрную версию основного проекта.

Допустим, вы намерены внедрить в компании систему CRM (customer relation management – управление взаимоотношениями с клиентами) и благодаря этому за два года увеличить доход от продаж на 100%. В рамках традиционного подхода к управлению проектами вы формируете несколько команд: одна будет заниматься разработкой и внедрением нового программного обеспечения, другая – анализировать возможности разных способов взаимодействия с клиентами (электронная почта, телефонные переговоры, личное общение), третья – готовить соответствующие тренинги и т.д. Спустя много месяцев, завершив все подготовительные работы и уже начав разворачивать систему, вы вдруг обнаруживаете неожиданное препятствие: продавцы, которые должны работать с CRM-системой, не верят в успешность проекта, и даже зная, как вносить данные в систему, всячески уклоняются от этого. Именно такого рода проблемы привели к провалу программ CRM в ряде крупных компаний.

А теперь представьте, что для реализации проекта вы воспользовались методом мини-проектов, выделив несколько мероприятий с быстрой отдачей. Вы создаете специальную команду и ставите перед ней частную задачу – помочь небольшой группе пользоваться этой программой (скажем, отделу продаж в одном из региональных подразделений) за четыре месяца повысить доходность на 25%. Скорее всего, исполнители микрозадачи будут действовать примерно в тех же направлениях, что и команды, работающие над большим проектом, но, если в исходном плане было что-то упущено, в процессе работы над мини-проектом это выяснится гораздо быстрее. Сопротивление менеджеров по продажам вы заметите практически сразу, так что придется заняться «воспитательной работой» – разъяснять персоналу преимущества новой системы. Если по ходу дела выявятся и другие проблемы, их удастся решить столь же оперативно.

После того как первопроходцы отработали на небольшом участке все детали проекта, их опытом могут воспользоваться другие команды – либо, реализуя новые мероприятия с быстрой отдачей, либо начав разворачивать масштабный проект. При этом они будут чувствовать себя гораздо увереннее, поскольку уже располагают доказательствами успешности принятого подхода. Таким образом, компания приобретает опыт реализации проекта и быстро получает отдачу от инвестиций, а исполнители, добившиеся реальных результатов, с удовольствием продолжают работу.

Как работать над мини-проектами

Допустим, Вам поставили сложную задачу на уровне проекта – за 3 года предстояло войти в энергетическую отрасль России и стать надежным поставщиком оборудования. Программы такого масштаба предполагают многолетнюю работу множества команд, объединяющих представителей отделов, профессий и организаций.

Менеджеры считают, что они в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на реализацию плана, и должным образом скорректировать их воздействие, но, увы, они ошибаются.

Проект начался вполне традиционно. Первым этапом стал маркетинг и подготовительная работа по поиску технических решений, которые могли бы быть востребованы в энергетике. Проводились исследования, анализировались отчеты, брались консультации у зарубежных коллег. Затем были намечены основные направления деятельности, включая план поездок, развитие маркетинговых мероприятий и статей, участие в конференциях по энергетике с продвижением и демонстрацией новых технических решений, поддержка студентов профильных вузов с организацией инжиниринговой практики, создание системы обмена информацией, координирующей взаимодействие между коллегами, вовлеченными в продажи в энергетику и т.д. И, наконец, была детально разработана программа деятельности на много лет вперед.

Однако реализовать столь масштабный проект в рамках традиционного подхода было немыслимо: только на выяснение полноты и непротиворечивости плана могли уйти годы. Иначе говоря, чтобы понять, есть ли у проекта шансы на успех, необходимо было вложить огромные средства и затратить массу времени и сил. Более того, даже если бы все шло по плану, увидеть первые плоды этой деятельности удалось бы только через несколько лет.

Проект осуществлялся в соответствии с графиком, однако через год новый руководитель, только что занявший пост директора, пожелал увидеть хоть какие-нибудь результаты, считая, что неспешный ход проекта больше не уместен.

Тогда и было принято решение о выделении в рамках проекта мероприятий с быстрой отдачей. Было выделено несколько специалистов, которые вошли в команду. В отличие от обычных структур такого рода, имеющих горизонтальную организацию, нацеленных на решение частной задачи и длительную работу, они имели вертикальную структуру и были ориентированы на достижение конечного результата в сжатые сроки.

Ориентация на результат. Цель мероприятий с быстрой отдачей – приносить вполне ощутимые результаты, а не порождать рекомендации, аналитические материалы или решения частных задач. И хотя цель такого мероприятия обычно не столь масштабна, как у проекта в целом, для ее достижения приходится решать весьма серьезные проблемы. Перед менеджером по проектным продажам стояла задача за 120 дней собрать все недостающие данные и войти минимум в две проектные спецификации для ПГУ (парогазовых установок). Обеспечить его поддержку должны были региональные менеджеры, имеющие хорошие связи с местными энергетическими компаниями, проектный дилер и группа проектов, хорошо разбирающаяся в технических решениях для энергетики. Результатом должен был стать первый проект договора на поставку.

Следует подчеркнуть, что ориентация на конечный результат очень важна. Во-первых, только так можно проверить, включены ли в план все мероприятия, необходимые для достижения цели и, если оказывается, что чего-то не хватает, план можно скорректировать. Во-вторых, ориентация на результат позволяет быстро получить ощутимую отдачу, например, 30-процентное повышение количества заявленных спецификаций принесет реальную пользу вне зависимости от того, будет ли успешен проект в целом. И, в-третьих, достижение конкретных результатов гораздо лучше мотивирует участников проекта, чем неспешный поиск решений частных задач.

Именно упор на достижение конкретных результатов отличает мероприятия с быстрой отдачей от пилотных проектов, цель которых – тестирование готовых решений или инструментов (например, CRM) и предварительная отладка механизмов внедрения. В отличие от пилотных проектов, используемых обычно для снижения риска реализации, мероприятия с быстрой отдачей нацелены на снижение риска неполноты и риска интеграции.

Вертикальная структура. Если представить план проекта графически, то обычно он выглядит как совокупность мероприятий, расположенных вдоль оси времени. Мероприятия с быстрой отдачей на этом же графике будут расположены вертикально, – на коротком отрезке времени объединяются различные виды деятельности, осуществляемой разными специалистами из разных организаций («горизонтальные» и «вертикальные» составляющие должны быть отражены на схеме). Вертикальная ориентация мероприятий с быстрой отдачей дает возможность уменьшить риск неполноты и риск интеграции: ведь добиться мини-результата команда сможет лишь в том случае, если выявит недостающие компоненты и объединит их с другими составляющими в рамках общего плана.