Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития - Страница 2

В нашем всё более нестабильном, неопределенном, сложном и неустойчивом мире, мире новых вызовов и возможностей, все компании ожидают большего от себя и своих сотрудников. Однако привычная организационная структура не соответствует таким потребностям.

Как мы пришли к таким выводам? Неужели нам пришлось внимательно изучать такую организацию? Нет. Когда вы внимательно вглядываетесь в обычную организацию, вам трудно увидеть что-то, кроме нормального.

Нормальное стало казаться нам странным только тогда, когда мы присмотрелись к организациям, где никто не выполнял вторую работу. Описываемые в этой книге компании, при всех различиях между ними, имеют одну удивительную общую черту: это выдающиеся примеры того, как можно дать людям условия для развития их способностей, создав безопасную и одновременно требовательную корпоративную культуру, которая заставит их перестать прятаться. Именно такие коллективы мы и называем организациями осознанного развития (ООР).

Мы (два основных автора этой книги) посвятили свою жизнь изучению разных аспектов психологии развития взрослого человека, которые раскрывают этапы последовательного формирования смысловых систем и психологических возможностей. Психологи-практики, занимавшиеся проблемами развития человека, много лет создавали методики индивидуальной работы со своими подопечными. Но мало кто из них уделял хоть какое-то внимание применению этих принципов и методов к коллективам.

С самого начала нашей работы по изучению трех организаций, которые оказались в центре нашего внимания, нас удивили три момента. Во-первых, все они выполняют рекомендации специалистов по развитию человека, причем изобретательно и эффективно (хотя предметно научные разработки исследовались только в одной из них). Создается впечатление, что у руководства всех трех компаний было интуитивное и весьма практичное понимание важности развития человеческого потенциала.

Во-вторых, во всех трех организациях научные концепции применяются так, что все члены коллектива – и рядовые сотрудники, и менеджеры, и руководители – имеют простор для саморазвития. На страницах нашей книги вы не только познакомитесь с этими компаниями, но и узнаете много нового о теории развития человека. Она поможет вам осознать, как корпоративная культура компании влияет на сотрудников, глубже понять конкретные программы компаний, с помощью которых они помогают людям выявить, понять и устранить ограничительные и защитные стереотипы, мешающие развитию человеческих способностей.

И если вы сами захотите создать организацию осознанного развития, то у вас будет не просто набор образцов и примеров, которые достаточно скопировать. Вы получите доступ к секретным кодам, которые дадут вам возможность разработать новые методы развития человека, может, даже пока не существующие.

И наконец, все три исследуемые нами компании целеустремленно и сознательно взращивают культуру, которая всегда ставит развитие бизнеса и личностное развитие работников (а также их взаимную поддержку) в центр жизни коллектива. Созданная таким образом уникальная и устойчивая корпоративная культура – прорыв в организации развития бизнес-стратегий и человеческого потенциала.

Можно воспринимать эту книгу как попытку ответить в XXI веке на вопрос «Каков самый мощный инструмент для развития потенциала человека на работе?». Тренерские программы с руководителями, программы по развитию профессиональных компетенций, наставничество, корпоративные университеты, эксклюзивный отдых для сотрудников и программы по развитию лидерских качеств у руководства? Всё это может на первый взгляд показаться весьма разноплановой стратегией. На самом деле во всех этих начинаниях много общих (и весьма проблематичных) моментов, которые не позволяют считать их лучшим способом развития человеческих способностей.

Каковы общие качества этих мероприятий? Во-первых, они дают людям только разрозненные импульсы для развития, а не организуют непрерывный процесс. Сами по себе такие импульсы недостаточно эффективны. Учитывая амбициозность задачи по обеспечению людям возможностей для личностного роста, влияние таких импульсов на человека весьма поверхностно.

Во-вторых, эти мероприятия представляют собой нечто «сверх программы», выходящее за рамки производственного процесса. И тут же возникает болезненный вопрос об их стоимости. Даже если эти программы дадут работникам новые полезные знания, пусть и не связанные практически с их работой, как гарантировать, что люди применят эти знания на рабочем месте? А как относиться к двойным материальным потерям – необходимости оплаты внешних образовательных программ и покрытия потерь из-за отсутствия людей на работе?

В-третьих, эти мероприятия обычно проводятся для немногих – 5–10 % сотрудников, «персонала с высоким потенциалом» (не говоря уже о том, что тем самым остальные 90–95 % работников списываются в разряд «не имеющих потенциала развития»).

И наконец, ответ на вопрос о развитии потенциала в основном сводится к личности, а не к коллективу. Считается, что если организация хочет повлиять на рост потенциала коллектива, то она должна найти внешние способы: подобрать тренера по персоналу, новую программу развития, курс лекций или занятий, наставника. При этом подразумевается, что самой организации меняться не надо. Иными словами, мы можем добавить в мотор определенные присадки, но сам двигатель останется таким же, как раньше.

Какова же альтернатива? Представить себе, что вопрос развития человеческого потенциала компании принципиально важен и сама компания разрабатывает такую культуру, которая вовлекает каждого работника в процесс постоянного каждодневного развития.

Допустите, что именно сама организация (а не внешние и чуждые ей структуры) станет инкубатором для развития способностей каждого своего работника. А вопросы личностного развития встраиваются в ваш мозг настолько прочно, что вы не только спрашиваете, помогает ли новая культура достичь успеха в бизнесе (прибыльности и постоянного высокого качества продуктов), но и требуете, чтобы она присутствовала в повседневной жизни компании, постоянно помогала людям, борющимся со своими недостатками и слабостями, соответствовать растущим потребностям.

Вообразите, что вы работаете в атмосфере доверия, в которой не только принимают, но и предпочитают людей, которые могут признаться в своих недостатках, чтобы получить поддержку коллег в их преодолении. Представьте себе, что организации удалось «перехватить» всю энергию сотрудников и направить ее на достижение общей цели.

Такой будет компания, которая благодаря своей внутренней культуре становится инкубатором или ускорителем человеческого развития. В общем, организация осознанного развития.

Она вовсе не заставляет вас делать выбор между сосредоточением на проблемах личности и самой компании. В ООР имеют право на существование все общепринятые методы: психологические тренинги, программы развития лидерских качеств и многие другие. Но они привносятся не извне, а изнутри. Развитие перестает быть чужеродной присадкой. И топливо, и двигатель получают импульс к согласованному развитию.

В этой книге мы формулируем достойный XXI века ответ на вопрос о том, как создать эффективный инкубатор для обеспечения личностного развития.

Мы покажем понятные намерения руководителя организации осознанного развития. Каждый день он упорно работает над двуединой задачей расширения своего бизнеса и развития потенциала сотрудников. Обычно сами руководители свою цель на такие две составляющие не делят. Они видят ее единой. Взаимоотношения между максимальным раскрытием организационного и человеческого потенциала компании носят диалектический характер. И придерживающиеся такого подхода компании могут нас многому научить в деле поиска новых путей к успеху.