Кремлевская школа переговоров - Страница 7
Все это – состояние перемотивации. Когда человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации человек «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.
Бригады рэкетиров приходят к отечественному коммерсанту и предлагают воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось – опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.
Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Не хотите, это – ваши вопросы. Только вы нам скажите прямо: если нет, так нет. Вы только нам это скажите». И уходили.
Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия его отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью да наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.
Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 процентов. Но есть случаи, когда и эти способы не работают. Например, когда у человека нет чувства страха или нужды.
Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.
Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле именно такое поведение провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.
Здесь самое время вспомнить прием «Оставить человека в зоне неизвестности». Нужно сказать всего лишь одну фразу: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Этой фразой начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.
Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Заметим, эта методика использует еще и так называемый маятник эмоций.
Эмоции у живого человека не могут быть нейтральными. Маятник эмоций постоянно находится в состоянии колебания. Даже если мы спокойны, небольшое колебание маятника все-таки присутствует. Задача же переговорщика, который использует «кремлевскую» методику, – придать маятнику максимальную амплитуду, чтобы более эффективно управлять нашими поступками и действиями.
Давайте понаблюдаем, что происходит с маятником во время каждого из описанных нами пяти шагов-постулатов.
Шаг 1 и Шаг 2 – послушали и задали вопросы. У нас создается приятное и даже радостное настроение. Маятник занимает крайне позитивную сторону.
Шаг 3 – происходит обесценивание. Маятник резко занимает противоположную сторону.
И конечно же, после четвертого шага, когда нам постелили «ковровую дорожку», маятник перемещается в позитив. Мы хотим остаться именно в этом состоянии.
Если этого недостаточно, делается еще один шаг – № 5.
Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте дадим оценку эффективности данной методики.
Есть три вектора, по которым она оценивается.
1. Система переговоров должна привести к разумному соглашению, если таковое возможно.
2. Она должна быть эффективной для достижения результатов дела.
3. Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.
Критерии оценки эффективности переговоров
1-й и 2-й пункты не вызывают сомнений. Конечно же, она результативна и, естественно, приводит к соглашению.
Получив ответ на этот вопрос, мы получим ответ и на вопрос об этичности. Давайте этот ответ поищем.
У каждой медали есть две стороны, и я обязан рассмотреть обе.
В теории ответ был бы следующий: конечно же, ухудшает.
Человек, когда уходит с этих переговоров, очень доволен результатом. Он считает, что переговоры прошли по сценарию «выиграть – выиграть». Он действительно в тот момент уверен, что выиграли обе стороны. И он в самом деле где-то достиг своих целей. Ведь он получил контракт (или письмо, или покровительство структур…). Некий выигрыш у него все равно получился. Но потом, в какой-то момент, наступает чувство, которое я сравниваю с чувством «похмелья». Когда голова начинает трезветь от вчерашнего веселья, начинаешь понимать, что что-то не так и неправильно сделал. А точнее, что что-то не так и неправильно сделали со мной! И вот это чувство «похмелья» начинает угнетать.
В частности, это и есть одна из причин, по которой данная методика не всегда приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в том мире, в котором мы живем сегодня. Конечно же, если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все необходимо решить здесь и сейчас, то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочную коммуникацию, или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником, или на получение рекомендации со стороны этого человека, то данный метод переговоров не для вас.
На практике же часто дела обстоят иначе.
Конечно же, многие начинали на этом спекулировать, их цель была – максимально переложить на нас риски и убытки.
Первоначально нами было принято решение о списании долгов с целью сохранения отношений и дальнейшего сотрудничества. Потом, ввиду многих обстоятельств, мы изменили политику, ужесточив ее. Мы настаивали на разделении рисков и оплате, причитающейся нам доли. С некоторыми компаниями дело дошло до суда.
Стоит отметить, что компании из первого списка, несмотря на то что мы обошлись с ними «по-человечески», от нас отвернулись и не продолжили работу. Те же компании, которые попали «под нож», продолжили и укрепили работу с нами.
В бизнесе предпочитают работать с крепкими и надежными оппонентами, теми, кто умеет удерживать свое. На практике люди уважают сильного и решительного оппонента.
Так как же насчет этичности применения «кремлевской» методики?
Как и любое оружие, эта методика может служить как во благо, так и во вред. Все зависит от целей. Если ее использовать в конкурентной борьбе, без мошеннического умысла, то это – один из методов достижения цели. Другое дело, если она попадет в арсенал не совсем честного переговорщика.