Книга бытия - Страница 4
4
Михайлов ушел, оставив на столике недопитый мартини. Уже в дверях я сообщил ему о возможных местах пребывания своих коллег. Услышав рокот мотора его автомобиля, я разделся и погрузился в ванную.
Искать Витгенштейна по телефону я не стал. Это было бессмысленно. Во-первых, он бы мне все равно не поверил, а, во-вторых, далеко не во всех облюбованных им уголках города имелись телефоны.
В ванной мне почти всегда приходят в голову всякие интересные идеи. И сейчас, стоило ощутить на голове прохладное прикосновение шампуня, меня посетило простое и очевидное объяснение действий Петрова-Ананасова. Он ищет читателя, – человека, способного прочесть его труд до конца. Что тогда случится, если появится еще один человек, кроме него самого, способный на это?
Теснящиеся в голове научно-фантастические сюжеты предлагали на выбор несколько вариантов. Петров-Ананасов наконец сможет уйти в небытие, о котором он мечтал, судя по началу своей рукописи. Случится конец света, поскольку появление читателя как-то отразится на том потоке, о котором он упоминал. Он найдет себе единомышленника и сподвижника, и дальше они смогут сделать нечто такое, на что Петров-Ананасов сейчас, в одиночестве, неспособен…
Варианты можно было перебирать долго. Но постепенно погрузившись в тепло ванной, я отвлекся от этой темы и неожиданно придумал идею оформления «Большого эзотерического словаря». При этом я снова оказался в состоянии рефлексии и увидел, что все мои попытки искать художественную идею лежат совсем в другом направлении, не в том, где эта идея находится. С этим ощущением осознания способов своего мышления в процессе поиска идеи оформления «Большого эзотерического словаря» я вышел из ванной и подставил голову под теплую струю фена.
Мне показалось, что я смог вычленить внутреннюю команду, которая предшествовала состоянию рефлексии. Она могла быть произнесена как «посмотри не на идею, а на то, как ты ищешь идею». На самом деле словесная формулировка была приблизительной и поверхностной, в то время как внутренняя команда самому себе содержала энергетическую структуру и давала толчок.
Не содержит ли текст Петрова-Ананасова подобный набор внутренних команд? Интересно было бы их вычленить… Но одному читать эту рукопись опасно. Надо читать вдвоем, втроем, а еще лучше вчетвером. Каждый возьмет себе четвертинку рукописи и поищет в ней то, что похоже на внутренние команды. Это минимизирует риск для каждого, а с другой стороны, позволит понять, как этот текст работает…
Впрочем, вряд ли я найду такое количество желающих рискнуть жизнью. В конце концов, сам-то я хочу этого или нет?
Я извлек из холодильника всяческую снедь и хорошо подкрепился, прежде чем отправиться в постель.
Только включив телевизор, я вспомнил о распечатках в сумке. Достав их, я начал читать.
Первый текст изобиловал абстракциями и не очень мне понравился. Второй был продолжением первого и содержал перечень внутренних и внешних команд, которые запускали внутри человеческого мышления заранее рассчитанные процессы. Это было как раз то, что меня интересовало.
Вам необходимо провести каждого участника деловой коммуникации по следующей цепочке состояний: целеполагание, проектирование действия, само действие, рефлексивный такт. Эта цепочка состояний замыкается в кольцо. При прохождении перечисленных этапов вы сможете обнаружить различие в целях, проектах, в способах действий и в понимании ситуации. Это именно те точки разрыва, которые неизбежно проявятся в ходе совместной деятельности данной группы.
НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ УЧАСТНИКАМ ОБЩЕНИЯ УКЛОНИТЬСЯ В СТОРОНУ ОТ ОПИСАННОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ СОСТОЯНИЙ.
Чтобы провести участников общения по этим четырем этапам, задавайте им правильные нормирующие вопросы.
Для анализа: «В чем состоят сегодняшние проблемы? В чем причина проблем? Как существующие проблемы соотносятся друг с другом? Какие позиции, интересы, цели присутствуют в данном проблемном поле?»
Для целеполагания: «Куда было бы желательно сдвинуть ситуацию? В каком будущем Вам было бы более комфортно и удобно по сравнению с сегодняшним состоянием?»
Для проектирования действия: «Какие действия необходимо предпринять? Почему именно такая последовательность действий будет эффективна?»
Для действия: «Каким способом Вы намерены делать это? Что можно сделать прямо сейчас и по отношению к кому? Делайте!»
Необходимо отметить, что все четыре перечисленных этапа отделены друг от друга темными зонами.
Как правило, чтобы преодолеть «темные зоны» участникам ситуации необходима помощь со стороны. Эту помощь вы и оказываете, задавая нормирующие вопросы.
Читая этот текст, я незаметно для себя уснул. Под утро мне приснился поток, о котором писал сумасшедший бородач. Я даже осознал во сне, что дзен-буддизм, тибетский ламаизм, мексиканский шаманизм, йога и прочие школы духовно-энергетического развития – все это способы взаимодействия с этим потоком.
5
Проснувшись от того, что лучи солнца упали на лицо, я с удовольствием потянулся до хруста в суставах и включил телевизор. Александр Ляхович вел свою программу «Утренний город». Еще не совсем проснувшись, вспоминая свои сны и вчерашние события, я услышал его фразу.
– Сегодня у нас в гостях человек, который больше десяти лет занимается так называемыми рефлексивными технологиями. Школа, представителем которой он является, развивает технику расширения рефлексивного внимания. Я прочел все это по своей шпаргалке, чтобы ничего не перепутать, – Ляхович улыбнулся. – Не могли бы вы рассказать нашим телезрителям о том, что значат все эти загадочные термины?
Это уже нельзя было назвать простым совпадением. Рефлексивные технологии вторгались в мою жизнь по всем информационным каналам. Конечно же, я весь обратился в слух.
– На самом деле реальность почти всегда проще попыток ее описания, – изрек собеседник Ляховича. – Технология, которой мы владеем, дает человеку ключ к управлению любыми ситуациями, которые только могут произойти в его жизни. Потому что все ситуации вызывают внутри человеческого мышления внутренний диалог, которым можно управлять. И в любых ситуациях возникает коммуникация между людьми, которой тоже можно управлять. Зачем управлять? Чтобы достигать своих истинных целей. Чтобы использовать все предоставляющиеся возможности, а не смотреть им вслед, думая, как можно было бы вовремя соориентироваться в ситуации…
– Вы занимаетесь консультированием бизнесменов? – спросил Ляхович. – Неужели все это может помочь в бизнесе?
– Фирмы населены людьми, каждый из которых стремится к собственной цели. Иногда цели людей настолько противоречат друг другу, что фирма не может ни функционировать нормально, ни развиваться эффективно. А сегодняшние управленцы людьми не управляют. Они управляют деньгами, помещениями, сырьем… Поэтому многие бизнес-проекты терпят крах. Люди, которые должны были этот бизнес-проект реализовывать, на каком-то этапе обнаруживают, что они хотят разного, и вместе продолжать работать не могут. Для нас это ситуация, которая дает возможность построить принципиально новые отношения, внутри которых конфликт целей будет протекать управляемо. А для большинства сегодняшних управленцев это ситуация, когда нужно расставаться и делить имущество.
– То есть конфликты надо оставлять внутри фирмы?
– Конечно. Но их течение должно быть управляемым. Тогда все участники конфликта смогут использовать друг друга для достижения собственных целей. То же и в спорте. Во всех играх заложен управляемый конфликт, который, собственно, игру и образует. Если одна сторона в конфликте вдруг уходит, игра продолжаться не может. Каждую фирму образует некий базовый конфликт, и им нужно управлять, чтобы он не превратился в катастрофу. Мы умеем строить коммуникацию между конфликтующими сторонами, в которой они находят для себя новые возможности взаимодействия.