Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый ме - Страница 9

Однако книга «Семь навыков высокоэффективных людей» вовсе не является способом быстрого достижения нужных результатов, которых хотят добиться многие люди, читающие бизнес-литературу и книги по саморазвитию. Фактически, эта книга о другом: о том, как с помощью этих навыков изменить свой образ мышления, чтобы стать более собранным и целеустремленным человеком. Здесь следует упомянуть о том, что объединение большого числа высокоэффективных людей не обязательно приводит к появлению столь же эффективного бизнеса.

В этой книге нет никаких новых идей: семь перечисленных навыков – это лишь другие формулировки уже хорошо известных идей, однако книга Кови оказала огромное влияние на многих людей. Было продано более 25 млн ее экземпляров. Можно с уверенностью сказать, что других столь же масштабных попыток внедрения этического мышления в бизнес не было.

Covey S. R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 2004.

Члены вашей команды рассчитывают на ваше руководство и поддержку, а ваши начальники и коллеги ожидают, что вы будете умело справляться с трудностями и столь же профессионально принимать решения. Иногда условия для этого у вас отличные: время позволяет всесторонне рассмотреть проблему и принять по ней хорошее решение, но бывают ситуации, когда о вас судят именно по умению быстро решить неожиданно возникшую проблему в условиях дефицита времени. В этой части приведены некоторые модели, которые помогут вам в вашей самостоятельной или совместной работе решать проблемы и принимать серьезные решения.

Всякий раз осуществляя изменения, организация сталкивается с внешними и внутренними силами, которые могут способствовать этим переменам и делать их более эффективными или, наоборот, им препятствовать. Психолог Курт Левин (1890–1947) разработал простую модель, призванную помочь вам и другим людям лучше разобраться в движущих и сдерживающих силах, которые проявляют себя в период изменений, чтобы более умело управлять ими. После проведения анализа движущих и сдерживающих сил вы сможете более точно понять, на чем вам как менеджеру следует сосредоточить свои усилия, чтобы предпринимаемое изменение оказалось успешным.

Левин утверждал, что до тех пор, пока движущие силы не будут более мощными, чем сдерживающие, никакое изменение не произойдет. При осуществлении перемен анализ силового поля может быть использован для:

• исследования баланса сил;

• выявления ключевых заинтересованных сторон, участвующих в изменении;

• определения сторонников и противников изменения;

• оказания помощи заинтересованным сторонам, чтобы их влияние было более сильным.

Используйте эту модель всякий раз, когда вам предстоит провести важное изменение, причем независимо от того, на каком уровне оно будет происходить: команды, отдела или еще более крупной организационной единицы.

1. На листе бумаги или доске начертите три столбца, по краям более широкие, а в середине поуже. Широкие столбцы можно назвать соответственно «Движущие силы» и «Сдерживающие силы». В узком столбце напишите кратко суть изменения, например: «Перейти на новую систему финансирования»; «Пересмотреть график производства»; «Внедрить новую систему периодов отчетности»; «Ввести гибкий рабочий график».

2. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые должны помочь проведению изменений, и запишите выдвинутые в ходе его идеи в столбце «Движущие силы».

3. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые могут помешать осуществлению перемен, и запишите их в столбце «Сдерживающие силы» (рис. 11.1).

4. Присвойте весовые значения движущим и сдерживающим силам. Некоторые специалисты для этого прибегают к балльной системе, использовав, например, шкалу от 1 до 10, в то время как другие предпочитают пользоваться стрелками, длины которых соответствуют относительной важности или масштабам действия каждой движущей или сдерживающей силы (короткая, средняя, длинная стрелки). Иногда может быть полезно использовать зеленые стрелки для движущих сил (в качестве аналога используется зеленый свет светофора – «идите») и красные – для сдерживающих (символически указывающие на то, что нужно подождать, – «стойте»). Весовое представление факторов поможет вам увидеть, на чем вам как менеджеру нужно сосредоточить свои управленческие усилия, хотя здесь нужно проявить осторожность: длинная стрелка или высокий балл лишь указывают на значимость элемента, но порой ключевой может оказаться на первый взгляд небольшая проблема, и если вы с ней разберетесь, другие препятствия, внешне намного более серьезные, также исчезнут.

Рис. 11.1. Анализ силового поля

Как правило, анализ силового поля проводит основная команда, которой поручено осуществление изменения. На практике результаты будут лучше, если объяснить концепцию тем, кто почувствует на себе результаты запланированного изменения. Их нужно попросить завершить этот анализ. При таком подходе вам потом придется меньше тратить усилий на то, чтобы эти люди с пониманием отнеслись к изменению: они ведь заранее уже о нем знают и понимают, для чего оно осуществляется; к тому же они могут сообщить что-то такое, о чем основная команда может не знать, потому что ее члены находятся достаточно далеко от мест, где фактически выполняется работа, и могут не ощутить на себе всех последствий, вызванных изменением.

В этом случае возникает еще одно, дополнительное, преимущество. Одна из наиболее распространенных причин, по которым изменения оказываются неудачными, проста: те люди, которые в первую очередь должны почувствовать на себе результаты изменений, по их словам, не привлекались к проекту на ранних этапах, т. е. с ними никто не советовался. Если же воспользоваться анализом силового поля, то этих людей можно привлечь к проекту с самого начала и поощрять их принимать участие в обсуждении тех проблем, которые их волнуют, что в конечном счете приведет, вероятно, к более гладкому проведению изменений.

Анализ силового поля является простым, но в то же время эффективным инструментом, полезным на начальном этапе процесса управления изменением. Действительно, зафиксировать в документе движущие силы, способствующие переменам, и сдерживающие силы, противодействующие им, и присвоить этим силам соответствующие весовые коэффициенты, не составит труда. Однако при проведении этого анализа нужно проявлять определенную осторожность, так как он может быть достаточно субъективным. Поэтому будет лучше, если вы привлечете к нему тех людей, которых непосредственно затронут планируемые перемены, и учтете их предложения, связанные с данным изменением.

Обратите внимание на то, что, если вы управляете изменениями, осуществляемыми на работе, полезно попросить тех людей, на которых скажутся эти перемены, за одну-две недели завершить анализ силового поля и указать те факторы, которые, по их мнению, помогут осуществить изменения, и те, которые помешают им. В конце указанного срока они должны предоставить вам полный список факторов, которые вы учтете в своем плане осуществления изменений. Основной плюс этого подхода очевиден: эти люди уже не смогут говорить, что вы с ними не советовались. К тому же они смогут указать вам на некоторые вещи, о которых вы просто можете не знать, поскольку, в отличие от них, находитесь далеко от тех мест, где будут непосредственно происходить изменения. Кроме того, эти люди после проведения анализа силового поля сосредоточатся не на том, насколько полезно данное изменение, а на том, как его лучше осуществить.