Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый ме - Страница 15

• Поменяйте новостные каналы, которые вы слушаете по радио или смотрите по телевизору, чтобы опять же слышать о рассказываемых событиях и видеть их телевизионное освещение в другой перспективе.

• Попробуйте слушать разную музыку.

Начав видеть и слышать вещи с другой точки зрения, вы заметите в ваших коллегах некоторые качества, на которые в прошлом не обращали внимания. А став более внимательными, вы начнете чаще замечать различия между вами и вашими коллегами. Если, например, вы и ваш коллега думаете о чем-то одинаково и так же одинаково действуете, вам потребуется совсем немного, чтобы наладить ваши с ним отношения. Но чем больше между вами различий, тем больше энергии вам придется затратить, чтобы ваши отношения шли на пользу работе.

По мере того как ваше самосознание и ваше понимание других людей улучшаются, вы можете начать размышлять о том, что вам нужно делать по-другому, чтобы благодаря вашим рабочим отношениям добиваться максимальных результатов. Существует одна старая поговорка, хорошо подходящая к рассматриваемым здесь ситуациям: старыми методами новых результатов не добиться. Если вы, допустим, с кем-то конфликтуете, то можете понять, что ваше поведение с этим человеком все время соответствует каким-то сформировавшимся у вас привычкам, т. е. при разговоре с ним вы всегда придерживаетесь одного и того же «сценария». Теперь же, поняв, чем отличается ваше мышление от мышления этого человека, вы можете решить, благодаря каким действиям можете сблизиться с ним.

Для улучшения ваших отношений огромное значение имеет самодисциплина, которую вы теперь строго соблюдаете. В основе ваших отношений с другими людьми лежат ваше взаимопонимание и ваши способности подстроиться под них, а не проецирование своего образа мышления на других. Но в любом случае все начинается с самосознания.

По мнению критиков, эмоциональный интеллект является не формой интеллекта, а «поп-психологией», и это несмотря на то, что концепция EQ привела к появлению фактически новой отрасли в сферах профессиональной подготовки и коучинга и что в наши дни многие люди гордятся тем, что обладают высоким показателем EQ. Лучшие менеджеры способны сбалансировать сопереживание и объективное и рациональное поведение, чему способствует рассмотрение происходящего с другой точки зрения, и в то же время учесть потребности своей организации и понять то, какой менеджмент для нее подходит больше всего.

Те же менеджеры, которые остаются в счастливом неведении о том, что им не хватает ни самосознания, ни способности понимать других, обычно бывают весьма посредственными руководителями.

Goleman D. Emotional lntelligence: Why it can matter more than IQ. London: Bloomsbury Publishing, 1996.

Окно Джохари является простым инструментом для понимания того, что мы знаем о других и что другие знают о нас. Независимо от того, осознаем мы это или нет, мы постоянно демонстрируем другим себя и те или иные свои качества. К тому же мы, возможно, обладаем скрытым потенциалом, который не очевиден ни нам самим, ни другим людям. Окно Джохари, названное так в честь его создателей, Джозефа Лафта (1916–2014) и Гарри Ингама (1914–1995), представляет собой коммуникационную модель, которая была разработана для укрепления доверия между людьми на основе информации, сообщаемой о себе, и получения обратной связи от других. В схематичном виде эта модель представляет собой матрицу, разделенную на четыре квадранта, содержащих определенную комбинацию того, что мы и другие знаем друг о друге (рис. 20.1).

Рис. 20.1. Окно Джохари

Источник: по материалам: Luft J., Ingham H. The Johari window: a graphic model of interpersonal awareness // Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. Los Angeles, CA: UCLA Extension Office, 1955

• Квадрант 1 – открытая зона: команды работают наиболее продуктивно, когда их члены хорошо знают друг друга. Сообщая информацию о себе, вы формируете доверительные отношения. Вы доводите другим информацию о себе через ваше поведение, отношения, знания, навыки, опыт и те вещи, которые вы говорите и делаете. Цель продуктивной команды – увеличить площадь открытой зоны. Это область хороших взаимоотношений и взаимного доверия. Разумеется, есть некоторые вещи, о которых вы не хотите сообщать другим, так как имеете право на свою личную жизнь. Поэтому пределы расширения квадранта 1 определяются на основе здравого смысла и обеспечения сбалансированности личной жизни и командной деятельности.

• Квадрант 2 – слепое пятно: порой вы демонстрируете другим такие свои качества и свойства, о наличии которых сами не подозреваете, что происходит потому, что вам не хватает самосознания или понимания того, какие сигналы вы посылаете другим людям. Вы можете уменьшить площадь этой области и увеличить за счет этого площадь квадранта 1, становясь более открытым, добиваясь получения обратной связи о себе от других и стараясь повысить свое самосознание.

• Квадрант 3 – скрытая зона: вы можете располагать информацией, которую не хотите сообщать другим, например личные чувства, истории из вашей биографии, скрытые интересы или дурные намерения. Конечно, вам нужно избирательно сообщать другим информацию о себе, так как есть некоторые сведения, о которых вам лучше не распространяться. Здесь нужно проявлять гибкость и осторожность, чтобы не показаться скрытным человеком или манипулятором, так как именно составляющие, относящиеся к этому квадранту, могут порождать недоверие.

• Квадрант 4 – неизвестная зона: этот квадрант представляет потенциальные, еще не проявлявшие себя чувства, скрытые способности и неизведанные возможности.

Вы можете изучить эти области с помощью коучинга, консультирования, самопознания и выбора рискованных вариантов.

Вы можете использовать окно Джохари для развития своего самосознания, для улучшения командной работы и в качестве инструмента коучинга.

Чтобы развивать свое самосознание, сосредоточьте внимание на том, как вы общаетесь с другими людьми и что вы решили сообщить им о себе. Постарайтесь регулярно получать обратную связь о себе от людей, которым вы доверяете, и проверяйте, соответствует ли ваше восприятие себя их восприятию вас. Если такого соответствия нет, считайте обратную связь ценным даром, полученным в виде полезной информации, и проанализируйте, как ваше поведение влияет на ваше восприятие другими.

Чтобы добиться улучшения командной деятельности, тестируйте обратную связь, полученную от других, которая относится к квадранту 2. Для этой проверки измените свое поведение в тех ситуациях, когда другие воспринимали его как негативное. Оказало ли это изменение какое-то влияние? Снова обратитесь к тем, кто предоставил вам обратную связь, и спросите их, заметили ли они какую-нибудь разницу. Воспринимают ли они теперь вас более позитивно?

Подумайте, ведете ли вы себя сейчас настолько же открыто с вашей командой и вашими коллегами, насколько могли бы это делать. Может быть, вы раскрываете о себе не всю информацию, так как считаете, что некоторые сведения могут негативно сказаться на вашей профессиональной деятельности. Бывает и так, что человек руководствуется лозунгом «Знание – сила» и исходит из того, что открытие этого знания другим приводит к ослаблению его силы. Здесь нужно знать меру. Не слишком ли вы закрыты? Не станут ли другие относиться к вам лучше, если вы откроетесь им немного больше? Что вы отнесли к той информации, которая попадает в ваш квадрант 3?